Aleksandrov.S' блог

  • записей
    11
  • комментарий
    1
  • просмотра
    13 942

Организация отдела по работе с дилерами или оптового отдела продаж. Принципы. Структура. Часть 1.

В подавляющем большинстве российских компаний отдел продаж потерял свою ключевую функцию – продавать, и на 70 – 80 процентов превратился в отдел по обслуживанию клиентов.

  • Вместо того чтобы искать новых клиентов, менеджеры общаются с одними и теми же постоянными клиентами.

  • Вместо того чтобы продавать весь ассортимент и предлагать новинки, менеджеры занимаются отгрузкой однажды выбранного клиентами товара.

Часть 1. Как умирают отделы продаж.

Начнем с начала. Любой отдел продаж создается для привлечения новых клиентов. Как это обычно выглядит: приходят менеджеры, им дается задание – искать клиентов. Они ищут, находят, продают им и делают это в течение года, двух, трех…

А потом появляется постоянная клиентская база, с которой тоже надо работать – увеличивать поставки, расширять продаваемый ассортимент, сохранять хорошие отношения. И постепенно объем работы с действующими клиентами настолько вырастает, что уже начинает не хватать время на поиск новых клиентов.

Ведь постоянные клиенты требуют достаточно много внимания, иначе их могут увести недремлющие конкуренты.

Помимо этого появляются рекламации, которые менеджерам приходится отрабатывать, появляется большой объем документооборота (счета, накладные, акты, сертификаты, сверки).

В результате все это приводит к тому, что менеджер тратит большую часть своего времени (или даже все) на работу с постоянными клиентами.

И к этим организационным причинам, которые мешают заниматься целенаправленно привлечением новых клиентов, примешивается еще один интересный психологический аспект, который подкрепляет и закрепляет эту тенденцию.

Как вы думаете, что легче: продать что-то постоянному клиенту или где-то найти нового и что-то ему продать?

Ответ очевиден.

Если сотрудники не мазохисты, то они будут стремиться выполнять более легкую,

приятную работу, а сложную избегать (кстати, так же будет поступать любой

сотрудник не только в отделе продаж, а на любой должности).

И, конечно, менеджеры боятся потерять заработок – ведь зарплата большинства из них привязана к процентам от выручки (оборота) или маржи. И вести поиск новых клиентов – занятие весьма рискованное, с непредсказуемым результатом. Уж лучше уговорить кого-нибудь из действующих клиентов. Как говорится, «лучше синица в руке …».

Многие руководители пытаются изменить эту тенденцию и придумывают самые изощренные системы мотивации. В одной фирме менеджерам готовы были платить за любой звонок, даже если он ни к чему не приведет, по 100 рублей. И они не звонили!

Надо понимать, что «холодный» обзвон - это 90% отказов с первого раза! Зачем опытным менеджерам попадать в ситуацию, неприятную для себя? Конечно, из под палки менеджеры делают какой-то там обзвон. Но когда я у руководителей спрашиваю: «Сколько раз в день ваши менеджеры звонят новым клиентам?», обычно звучат фразы о 5-10 звонках …в неделю (даже не в день!).

Представьте, если вы задумали вывести новый продукт и оповестить об этом потенциальных клиентов. Это ж сколько времени понадобится прозвонить хотя бы 500 компаний?! Целый год!!! С такой интенсивностью работы о завоевании рынка можно забыть…

Итак, подведем первые итоги.

Существуют 2 основных аспекта, которые не позволяют наладить активные продажи в традиционном отделе продаж:

1. Организационный – менеджеры перегружены текущей работой с клиентами.

2. Психологический – сотрудники стремятся избегать некомфортной сложной работы и боятся потерять в своих деньгах. Как показывает опыт, они будут стремиться выполнять только то, что им выгодно выполнять.

Как выглядит типичный отдел продаж. Рассмотрим наиболее распространенные структуры.

Несмотря на большое количество видов бизнеса, реально приходится иметь дело

с достаточно простой организацией отделов продаж.

Типичная структура отдела продаж №1.

gallery_135725_1337_801.jpg

Такое деление менеджеров в отделе продаж кажется вполне логичным. Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что разная логистика, может различаться цена, менталитет клиентов и так далее.

Если по ассортименту — потому что у каждой товарной группы своя специфика, и все знать одному человеку затруднительно.

Типичная структура отдела продаж №2.

gallery_135725_1337_1925.jpg

Во многих отраслях для подготовки сделки и заключения договора требуется оформить большое количество спецификаций, сертификатов и других документов. И возникает необходимость в сотруднике, который взял бы на себя эти функции. Так появляется менеджер по документообороту или помощник менеджера.

Плюсы традиционно существующих отделов продаж:

  • Понятная структура. Так делают все, поэтому такие структуры и распространены.
  • На 1-ом этапе развития компании непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё).

Так любой бизнес развивается. Сначала начинает один человек, потом двое, оба горят энтузиазмом, все делают сами. Потом начинают «зашиваться», нанимают

третьего, который тоже начинает делать все, четвертого и т.д. Вроде как немножко начинают распределяться какие-то обязанности: выделяется закупка, отдел продаж, производство. Тем не менее, все делают всё по максимуму.

Так и в отделе продаж. Сначала работает в отделе один менеджер, потом двое, трое, и каждый новый учится делать то же самое, что делают и другие менеджеры, те же самые функции. Когда начинаешь разбираться с функциями, которые выполняются в отделе продаж, их настолько много… Проводя анализ различных компаний мы выявили, что в среднем на менеджерах «висит» 45-80 различных функций.

Но минусов гораздо больше:

1. Каждый сотрудник – универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

При такой организации продаж, когда каждый сотрудник ведет так много дел, что даже не понятно, на кого все это по-быстрому раскидать (все и так загружены), где найти замену, потому что быстро научить не удастся.

2. На вывод нового сотрудника в нормальный рабочий цикл уходит очень много времени.

Есть трудности с подбором и обучением персонала. Как обычно это происходит? Приходит новый менеджер, ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу. И вот он, бедный, три месяца мыкается. Процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся какие-то результаты получают, часто не очень хорошие.

Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать?

И часто любая его продажа – это как-то некая удача. Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени.

Практика показывает – от 3 до 6 месяцев.

3. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес).

Об этом я уже писал ранее.

4. Ошибки в работе. Ни один человек не в состоянии вести все дела (и продажи, и документооборот, и рекламации, и отчетность) одинаково хорошо.

Многие руководители замечали, что у того менеджера, который классно продает, у него почему-то обычно бардак в бумагах. У того, кто продает мало - все бумаги в аккуратном состоянии.

Т.е. в одном человеке очень редко сочетаются такие качества как активность, эмоциональность при работе с клиентом, и педантичность, усидчивость при оформлении бумаг.

Где вы найдете такого специалиста, чтобы он хорошо занимался документооборотом, рекламации отрабатывал, новых клиентов находил и с постоянными всегда дружил, да еще и вам вовремя отчеты приносил?

Как рассуждает руководитель: «Я сам был менеджером по продажам, и все это успевал делать. Я найду таких же, у них все тоже будет получаться».

Только не забывайте - не все будут руководителями! Многие не хотят.

Мне нравится следующая классификация людей:

  • 15% людей готовы сами проявлять инициативу в работе и делать ее наилучшим образом. Их достаточно обучить, предоставив современные знания, инструменты и методики.
  • 60% людей могут работать качественно ... но только если их активно направлять и подталкивать. Их мало обучить - ими надо управлять, их надо правильно стимулировать и контролировать.
  • Ø 25% людей – как не старайся, ничего не будут делать ... так, как надо.

И если вы относитесь к 15% людей, и у вас эти качества сочетаются, то не

надо проецировать их на других людей.

Блоки функций, выполняемые отделом продаж

и/или связанные с ним.

gallery_135725_1337_5007.jpg

Даже при беглом изучении видно, что из 12 блоков лишь 3 относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся либо к обслуживанию клиента, либо к обслуживанию отдела продаж. То есть от 40% до 90%времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще!

Вы все еще думаете, что один человек может одинаково хорошо выполнять все эти 12 разных блоков функций?! Этого не было даже в первобытном обществе…

Продолжение следует.

А также рекомендую приобрести и почитать более подробно http://mmkc.justclick.ru/book


0


0 комментариев


Комментариев для отображения не найдено.

Создайте аккаунт или авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи

Создать аккаунт

Зарегистрировать новый аккаунт в нашем сообществе. Это несложно!


Зарегистрировать новый аккаунт

Войти

Есть аккаунт? Войти.


Войти