Aleksandrov.S' блог

  • записей
    11
  • комментарий
    1
  • просмотров
    13 279

Об этом блоге

Повышение эффективности мебельного бизнеса

Записи в этом блоге

Aleksandrov.S

Содержание:

Прошел уже час с начала рабочего дня, а продавцы-консультанты в вашем магазине все еще пребывают в полусонном состоянии. Куда спешить? Покупателей-то с утра раз, два и обчелся, а то и вовсе нет.

Если подобная ситуация знакома вам не понаслышке, вы явно придерживаетесь чересчур мягкого подхода при работе с персоналом. И вы не одиноки: для мебельной отрасли вообще свойственно крайне лояльное отношение к сотрудникам. Руководители, например, ювелирных магазинов не стесняются прямо требовать от продавцов приходить на работу за час до открытия, чтобы переместить товар из сейфов на витрины, чаще всего этот час даже не оплачивается.

Кажется, что лояльный подход способствует созданию благоприятного психологического климата в компании, на самом деле – откровенно расхолаживает членов команды (рекомендую прочитать в нашем Клубе Знаний Мебельного бизнеса на эту тему отличную статью от топ-менеджера Google Ким Скотт «Лучший руководитель  тот, который задалбывает. Прямота лучше сочувствия»). Именно поэтому так важно, чтобы продавцы-консультанты были в тонусе 24 часа в сутки. Ведь без огня в глазах, как известно, достойного уровня продаж сегодня не добиться.

Настоящий продавец, разбуди его посреди ночи, с легкостью ответит даже на самый каверзный вопрос, касающийся ассортимента магазина. Конечно, будить продавцов по ночам мы никого не призываем. Но болтать с друзьями по телефону или зависать в соцсетях в течение рабочего дня сотрудники точно не должны. Каждую минуту нужно проводить с пользой для компании.

Какой график ежедневной загрузки не даст расслабиться продавцам?

Естественно, обеспечить непрерывный трафик клиентов не выйдет при всем желании. Единственное решение здесь – это составить график ежедневной загрузки продавца-консультанта, который должен распределять время на:

  • Анализ результатов предыдущего дня и постановку целей.
  • Проверку заказов, доплат, доставок, сборок.
  • Подготовку материалов для рассылок.
  • Уборку территории и локальные перестановки в торговом зале.
  • Обучение по электронным курсам.
  • Отчет о проделанной работе и так далее.

    График ежедневной загрузки, чтобы продавец был в тонусе
Действие Продолжительность
1 Приход + речевки 2 мин
2 Фото рабочего дня 20 мин
3 Уборка территории + лёгкие перестановки 30 мин
4 Летучка- постановка целей/ анализ предудыщего дня 20 мин
5 Отчёты в CRM по наработкам. План на день по контактам 15 мин
6 Провекрка закзазов, доплат, доставок-сборок 10 мин
7 Сервисные звонки покупателям 10-30 мин
8 Звонки/письма/ 60 мин
9 Обучение- 31+, Эл курс по материалам/ Эл. Тренажёры 20 мин
10 Работа в соц сетях либо заготовка инфо/речевых модулей по мебели(либо ДЗ 31+Ю 60 мин
11 Подготовка материала для рассылок: общих, индивидуальных 30 мин
12 Обед 30 мин
13 Перестановки на экспозиции 10 мин
14 Тестирование 5-10 мин
15 Работа с покупателем 120-240 мин
16 Общий чат продавцов и руководителя по взятым наработкам и продажам. 10 мин
17 Отчёт за прошедший день- смс руководителю(общий чат или индивидуально) 10 мин
18 Отчёт за день и план работ на следующий день. Если выходной, то задачи к следующему выходу в смену 30 мин
19 Отработка с администратором/управляющим/Бизнес-тренером проблемных зон на основании тестов, АТП, CRM (конверсия ниже других) 30 мин ( 1 раз в неделю)
20 Плановые отработки тем/минитренинг на 30 мин.
Шаблон мини-тренинга + в Базе знаний мебельного бизнеса- 18 видеоуроков по техникам продаж мебели
30 мин

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

График ежедневной загрузки и множество сопутствующих вопросов рассматривалась на одном из вебинаров от ММКЦ «Как держать продавцов в тонусе». За последние 5 лет мы обучили 7700 продавцов, собрано колоссальный объем статистики, что позволяет выявить закономерности в подготовке квалифицированных кадров (о них в статье: Как я создавал методику по увеличению продаж мебели в торговом зале )

Мы точно знаем, какие ошибки чаще всего допускают руководители при работе с персоналом. И знаем, как эти ошибки исправить. Приобрести запись вебинара может любой желающий. Главное – вы действительно должны быть готовы пересматривать привычные методы работы и двигаться вперед.

Многие руководители до сих пор свято верят, что все члены их команды мыслят в той же парадигме, что и они сами. Руководители думают: «Когда передо мной встает задача, я незамедлительно начинаю искать решение. Вероятно, мои продавцы ведут себя так же».

Подобным образом размышляет от силы 10 % ваших продавцов-консультантов. Все остальные просто не готовы брать на себя инициативу. Необходимо учитывать это при работе с персоналом.

Не ищите простых популистских решений. Многие управленцы, менеджеры по персоналу мучают продавцов, заставляя их посещать бесчисленные тренинги по личностному росту, психотипам покупателей, командообразованию, где все радостно прыгают и скачут. Тем самым они создают видимость работы, но не достигают реальных результатов.

Если человек, работающий в вашей компании с персоналом, предлагает отправить сотрудников на очередной абстрактный тренинг – это повод усомниться в его профпригодности.

Развитие навыков коммуникации с клиентом – долгий процесс, требующий ежедневных усилий. Мысль о превращении зеленого новичка в звезду продаж за 8–16 часов тренинга абсурдна по определению.

Кадр из фильма «Иллюзионист»

График ежедневной загрузки, чтобы продавец был в тонусе

Наш дистанционный курс по техникам продаж в рознице длится 2 месяца, для его прохождения необходимо ежедневное выполнение домашних заданий, в том числе с отработкой в торговом зале. Просто так новый навык не сформируешь. Ученики, которые «мучаются» под нашим строгим присмотром, но добиваются результатов, уже исчисляются сотнями.

Отзыв об обучении Анастасии Головиной, компания «Мебель братьев Баженовых»:

Добрый день. Могу сказать, что слава богу, что закончилось обучение))))) Это было не легко. Порой даже очень трудно, нервно, сложно. Впервые у меня было такое обучение, которое ломало меня, заставляя все менять внутри меня.

Несколько лет назад нам пытались объяснить что-то подобное, но это было не то, все сумбурно.

Ваше обучение все расставило по полочкам, стало все более понятно, куда и как вставлять вопросы в беседе с покупателем.

Эти бесконечные истории…истории…истории…но где-то на середине нашего пути стало понятно, что это своего рода тренировка и без историй никак, они помогают нам в жизни при продаже.

Техники продаж  если их грамотно использовать, очень помогают мне в работе, в обработке возражений.

Не стало противостояния покупатель  продавец.

Спасибо огромное нашему куратору, Анастасии, за время потраченное на нас, за проверку наших домашних заданий.

Спасибо огромное всем.

Такие результаты – это показатель выверенной методики обучения (о ней я подробно рассказываю в книге «Подготовка звезд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели»), учет специфики обучения взрослых людей и пороговых эффектов.

Принцип пороговых эффектов в обучении сложным навыкам

Принцип пороговых эффектов в обучении сложным навыкам играет важную роль в формировании навыков сотрудников и поддержании их в тонусе.

Уровень компетентсности

Суть этого принципа в том, что прослушанные курсы, практические занятия и решенные задачи в определенный момент конвертируются в умения и навыки. Происходит переход на новый уровень – качественный скачок. Именно в этот момент новичок превращается в специалиста.

Однако если добраться до этой переходной черты не удалось, через какое-то время неминуемо начинается откат назад, вплоть до той самой точки, с которой начиналось обучение. Таких барьеров - два, вот почему многие руководители так и не доводят обучение и внедрение Стандартов до логического конца.

Задача руководителя состоит в том, чтобы не остановиться на полпути, и тогда выделяемые на развитие персонала средства окупятся с лихвой.

Знание не заменяет навык

Даже если ваша команда состоит исключительно из сильных продавцов, пренебрегать отработкой навыков недопустимо.

Поддержание навыка на должном уровне требует от человека постоянных упражнений. Именно поэтому футболисты мадридского «Реала», мюнхенской «Баварии» и других топ-клубов продолжают отрабатывать на тренировках базовые технические элементы. И именно поэтому вы ни при каких обстоятельствах не должны позволять своим продавцам почивать на лаврах.

Тренировка мюнхенской «Баварии»

Основа продуктивного персонала – это правильная среда

До сих пор многие смотрят на мотивацию очень узко – только как на создание «волшебных пинков» в виде системы оплаты труда (СОТ).

Мотивация – это не «стимуляторы» в виде бонусов за труд. Мотивация – это другой процесс организации работ.

Мотивация – это процесс создания среды, которая позволяет получить от персонала максимальный результат. Этот процесс включает в себя создание системы корпоративной культуры, системы повышения квалификации, системы оценки, контроля и системы оплаты труда.

Мотивация

Ключевой момент – это внедрение в корпоративную культуру ценности постоянного обучения, экспериментирования, различных подходов, поддержка тех, кто активно развивается сам и помогает другим.

Если с атмосферой в коллективе нормально, он будет саморегулироваться. Продавцы волей-неволей будут подстраиваться под те правила игры, которые установлены в компании. Это обеспечит синергию – залог тонуса всего коллектива в целом.

Не забывайте про контроль

Даже если вы полностью доверяете своим сотрудникам, проверки должны проводиться на постоянной основе. Взгляд со стороны позволяет выявить недочеты в работе продавца, которые тот просто не замечал. Вдобавок, когда человек точно знает, что его усилия не остаются незамеченными руководством, у него появляется дополнительный стимул проявлять свои лучшие качества.

Разумеется, и сам руководитель не должен «бронзоветь» и прекращать работу над собой. Чтобы держать в тонусе сотрудников, необходимо быть в тонусе самому.

Aleksandrov.S

Содержание:

1. Признаки профессионализма, и почему надо знать о других игроках на рынке

2. Режем «по-живому» - как выглядит «оптимизация» бизнес-процессов по-русски

3. Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова

4. Почему мебельщикам полезен опыт Фёдора Овчинникова

5. Почему мебельщикам надо знать Александрова С. А.

6. Иллюстрация 2. Неоптимальные кадры или «о бедном персонале замолвлю я слово»

6.1. «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...»

6.2. «Это труд не профессора - академика в спорте»

6.3. Управление коллективами в бизнесе по Макаренко

6.4. Иезуитская закалка новичков

7. Что первично: проблема или незнание?

8. Важная мысль в заключение

 

Признаки профессионализма, и почему надо знать о других игроках на рынке

Вот мне иногда такие вопросы пишут: «Сергей Александрович, мы занимаемся детской мебелью на заказ. Хотим принять участие в онлайн-конференции, но вот думаем. А будет там кто-нибудь по нашей теме выступать?» 
И такие вопросы поступают не только от производителей детской мебели, как вы понимаете. 

Действительно, надо ли, если вы занимаетесь офисной мебелью и комплектацией, знать, а как дела у кухонщиков? 
Если продаете корпус, то зачем знать крупных игроков на рынке мягкой мебели и послушать, что они делают? 
А к чему вам знать про рынок детской мебели, когда вы удачливый торговец кресел? 

1 Крутой.jpgИ зачем изучать, как за 3 года немебельная компания сделала, войдя на мебельный рынок то, что другие и за 20 лет не смогли? 

А почему мы должны о них знать, если они-то, хоть и крутые, а нас, не «лыком шитых», не знают?! Да и хрен с ним, что их бизнес в 10 раз больше. И уже работают на экспорт (вот бы узнать, как). Кто они вообще такие? 

И действительно, крутой мебельщик никому не должен и не обязан, ибо он самодостаточен :). 

А теперь серьёзно. 
Пример из нашего времени.

 

Режем «по-живому» - как выглядит «оптимизация» бизнес-процессов по-русски

Наше время заставляет серьёзно заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Обычно под этим понимается сокращение затрат. При этом (!!!) сокращение затрат часто приводит к потере эффективности, за ней снижается результативность, а это - уже удар по всей компании.

Иллюстрация 1. «Перетерпеть» или «Боливар не выдержит двоих»

Крупная сеть магазинов, сегмент «эконом», каждый площадью от 1000 до 2500 кв.м., 2015 год. Произошел резкий отток покупателей. В общем, как у всех. 

Решение руководства №1 - сократить персонал: продавцов, администраторов, так как «нечего такую «свору» держать на так мало людей» (дословно). 
Решено - сделано. На точках с такой площадью оставили по 1-2 продавца. 

Следствие 1: Ещё большее падение продаж. 
Почему? Очень просто. Покупатели ведь приходят группками: то нет никого, то понабежали. Их, да, мало, но обслужить такие группки 1-2 продавцам физически одновременно невозможно. Отсюда потеря покупателей и продаж. 

Решение руководства №2: ещё подужаться, подсократить персонал. Прекратить закупки товара на склад, чтобы не “замораживать” деньги. 
Да их и меньше теперь стало. 

Следствие 2: Ещё падение продаж. 

Почему? В сегменте «эконом» потребитель хочет товар из наличия либо с доставкой до 3-х дней (видео об этом можно получить в конце страницы). Так как на склад перестали завозить товар, то сроки доставки увеличились до 2-3-х недель. И покупатель пошел в другие магазины. 

Решение руководства №3: Начали закрывать нерентабельные магазины. 

Следствие 3: Потеря доли рынка. 

Какие выводы сделало руководство? 
Вывод руководства: в стране кризис сильнее, чем об этом говорят с экранов телевизоров. В ближайшее время ничего хорошего не предвидится. Нужно ещё «подзажаться» и «перетерпеть». 

Вопрос 1: Что будет с этой компанией дальше? 
Пишите в комментариях к статье. 

Вопрос 2: А какие решения приняло бы руководители этой мебельной компании, если бы они знали о деятельности: 
- известного русского хирурга Н. И. Пирогова; 
- владельца сети пиццерий Федоре Овчинникове; 
- Александрова С. А. (далее АСА) 

Ответы к вопросу 2.

 

Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова

«Носилки, носилки, носилки… И вот ступить некуда - пол устлан окровавленными людьми. Один истошно кричит, другой стонет в забытьи, третий нетерпеливо кличет на помощь, четвёртый умирает с мучительным хрипом… Суетятся врачи, мечутся фельдшера, служители хватают первого попавшегося раненого (того, кто с краю), кидают на операционный стол… И тут… 

2 Пирогов.jpg

- Стоп! - приказывает Пирогов. И решает делать то, что до никто не делал. 
Как сказали бы в наше время, Николай Иванович Пирогов оптимизирует процесс работы с ранеными, так как и тогда не хватало человеческих ресурсов. 

Он начинает сортировать раненых на четыре категории: 
Первые - безнадёжные. Им - средства для успокоения последних страданий, заботливые сестры, священник. (Комментарий АСА: То есть, для разных категорий Клиентов - свой персонал/продавец, либо другая технология продаж. К ВИП-ам - с одним подходом, к группе «С» - с другим.) 
Вторые - неотложные. Этих - на стол. Чтобы не оказались в первой категории. 
Третьи - те, что могут повременить с операцией или вовсе без неё обойтись. Им - хороший уход, а спадет горячка - внимательный осмотр, тщательное лечение. 
Четвёртые - легкораненые. С этими просто: к фельдшерам на перевязку». 
(Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221).

Комментарий АСА: У нас никогда не будет столько квалифицированного персонала, чтобы хватило на всех Клиентов. Значит, надо так разделить работы, чтобы мы могли «закрыть» их часть малоквалифицированным, еще часть - среднеквалифицированным, и самую маленькую часть - высококвалифицированным.

 

А что ещё придумал Н. И Пирогов, что можно было бы перенести на бизнес? 

«Работа с ранеными по новой технологии потребовала изменение площадей. 
Потребовалось больше места, чтобы принять сотни, тысячи раненых. Пирогов добивался четырёхсот пустых палаток - на случай бомбардировки или нежданного сражения. Он предложил разборные бараки - своего рода деревянное «панельное строительство». Из привезенных щитов быстро собирали барачный городок.

Комментарий АСА: передвижные магазины разве сейчас не используются для продажи кондитерки, мясных продуктов, мороженого? Ах, да, забыл, это ж не мебель … 
Хотя, если подумать ...

Прифронтовые госпитали, по замыслу Пирогова, должны были стать чистым, проточным озером, а не стоячим, тенистым прудом. Тех, кому предстояло долгое лечение, он советовал непрерывно отодвигать от театра войны, отправлять все дальше в тыл. Тогда в районе боев оставались бы места для наплыва раненых. 

Сортировка требует быстроты. 
Нужно было срочно оперировать неотложных и, пока не поступили новые неотложные, заняться теми, кто мог ждать. 
Чем меньше врачей на перевязочном пункте, тем больше достается каждому больных. В Крыму врачей не хватало. Один хирург - сто, двести, пятьсот раненых. Никто не удивлялся. 
Пирогов (Источник: http://vikent.ru/author/59/) всё перевернул с головы на ноги. Он приставил трёх врачей к одному больному да еще выиграл в скорости: Великие полководцы умеют обходиться малыми силами, превращать их в огромную силу. Дело в тактике. […] 

Врачи у Пирогова работали вместе и не мешали друг другу. Они стояли цепочкой. Первый давал хлороформ, второй оперировал, третий останавливал кровотечение и перевязывал рану».

Комментарий АСА: А помните схему разделения процессов «захвата» покупателя в магазине с последующим обслуживанием опытным продавцов (Книга «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», стр. Стр. 137) 
А процесс разделения функционала в опте на «активщиков», «пассивщиков», «документоведов» и т.д.? (Стр. 152 из той же книги)

 

« ...Пирогов низверг хаос, казавшийся неизбежным, отказался от скоропалительных операций, приносивших пользу лишь немногим избранным. В деятельность перевязочных пунктов и госпиталей он сумел внести удивительную рациональность. В сортировке раненых, в «хирургическом конвейере», в специализации врачей была конструкторская точность - нечто «фабричное» (Пирогов так и говорил: «фабричное»). 
Пирогов с часами в руках высчитывал среднюю скорость работы хирургов. При сплошном наплыве больных можно было на трех столах сделать сто ампутаций за семь часов». 
(Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221).

Комментарий АСА: Нормирование труда - это наше всё.

 

Почему мебельщикам полезен опыт Фёдора Овчинникова

3 Фёдор Овчинников.jpgФ. Овчинников - владелец сети пиццерий «Додо Пицца», которая развивается по франшизе (https://dodopizza.ru/) 

Не только потому, что о нём ещё до создания им сети пиццерий написана книга «И ботаники делают бизнес», в которой есть много идей. 
Там не про мебель. 
Но есть одно правило, которое помогает Федору без ущерба для эффективности бизнеса проводить сокращение затрат. 
Правило звучит так: 
«Минус 1» или «Как мы можем делать то же самое (не теряя эффективность и результативность) за минусом 1 человека?»

Комментарий АСА:  
Задавая этот вопрос по рознице: «Если уволим 1 продавца, то как/чем его заменить», можно было выйти на следующие решения: «продающие» ценники, навигация дисплеи/электронные каталоги в зале, буклеты с понятным текстом и ряд других.

 

Почему мебельщикам надо бы знать Сергея Александрова?

АСА.jpgА не только ДСП, МДФ, кромку, фанеру, велюр, шенилл, ротанг, лакокраску, gloss? :) 

А зачем вообще знать лучшие решения в мебельной отрасли в области маркетинга, продаж, логистики, производстве? 
Чтоб сэкономить время, нервы, деньги и опередить конкурентов. 

Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь топ 20 основных игроков в мебельной отрасли по разным товарным группам? 
Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь, что такого сделали эти топ 20, что позволило им таковыми стать? 

Вообще-то, это называется бенчмаркинг, господа. 
А то «первый парень на деревне» - это не показатель. 

А ещё хорошо бы сравнить свои показатели с показателями компаний из других отраслей, вот тогда-то и начнется настоящее прозрение. 
Кто лучшая компания по логистике в России? А в мире? А как они умудряются так быстро и дёшево возить свой товар? А что мы можем взять из их опыта? 

Почти все кругом «специалисты» говорят: «В Интернет уйдет все», а “Amazon”, крупнейший интернет-магазин мира (и мебель тоже продает), открывает магазины офлайн. Ох, не к добру это :) 

И вот если бы руководство компании из «Иллюстрации 1» прочитало книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шаговы выстроить продажи в опте и рознице», то не стало бы бездумно сокращать персонал, а разделило бы его обязанности согласно критериям ФУНКД: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. 

А еще могло бы применить эту схему из книги:

БП промоутер.jpg

А вы считаете нормальным не изучить книги, посвященные мебельному бизнесу? Их что много?

 

Иллюстрация 2. Неоптимальные кадры или «о бедном персонале замолвлю я слово»

Вот вы решили начать обучать персонал, кто-то даже организовать учебный центр. 
Разве вам не надо тогда изучить, что уже сделано в педагогике/обучении, и кто такие Ян Коменски, Дистервег, Дьюи, Павлов, Макаренко, Карлтон Уошберн, Скиннер, Леонтьев, Выготский, Гальперин, Кэрролл, Блум и еще с десяток исследователей в области психологии, педагогики, медицины, которые внесли существенный вклад в эту область? 

А ещё есть смежные области, которые тоже нужно знать.

 

«Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...»

Вот так подходила к обучению известнейшая балерина Ваганова, она была одновременно и безжалостной, и остроумной, и справедливой: 
«Девочка милая, - ласковым голосом задавала она вопрос кому-нибудь из нас - Это что, рука или кочерга? Я что-то стала близорука». (У нас в зале была дровяная печь, около которой всегда лежала кочерга.) ...«Стука нет, - говорила Агриппина Яковлевна, - но и прыжка нет. Ещё раз!» И так без конца, пока ученик не зацепится за то, что нужно... или заберёт свою одежду и удалится из зала. 

4 Ваганова.jpg

…. Если ученица не схватила сразу и начинала «врать», Ваганова говорила тихим, вкрадчивым голосом, которого мы все очень боялись: «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...» 
И вот учишься «наглядно» целый урок, стоя у палки. Но зато внимание, когда она задавала комбинации, было стопроцентным. 
Идеальная тишина в классе. Даже шепотом разговор был запрещён. 

… Ваганова учила терпению, трудолюбию, выносливости. За достижение цели она хвалила скупо, редко, но похвала её запоминалась на долгие годы». 

(Вечеслова Т.М., Я – балерина, Л.-М., «Искусство», 1964 г., с. 46-51.)

 

Комментарий АСА: Через мастер-классы Вагановой прошла плеяда в дальнейшем звезд мирового балета: Г. Уланова, Н. Праулина, В. Воробьева, Н. Водова, Т. Вечеслова.

 

«Это труд не профессора - академика в спорте»

А вот идеи не менее известного хоккейного тренера Тарасова в изложении его дочери, которая воспитывала уже чемпионов в фигурном катании: 
«Каждый день с пяти утра отец писал. Он так и не отдал мне свою картотеку упражнений, которые много лет придумывал. Считал, что я ещё мало что сделала в жизни. Другими словами, не заслужила ещё этой картотеки. У него в ней – тысячи упражнений на разные группы мышц. Это труд не профессора - академика в спорте. Отец не начинал дня, пока не придумывал десяти новых упражнений. Ежедневно. 
5 Тарасов.jpg
...Любопытны были занятия отца тактикой хоккея. Я помню, он сперва рисовал хоккеистов, потом вырезал их из картона. Тогда ещё не было железных коробок, где фигурки двигаются на магнитах, и он приделывал к своим картонным человечкам кружочки-опоры. И колдовал над своим ящиком часами. Всё время придумывал, придумывал, придумывал... Писал, писал, писал. 
Отец научил меня работать. Он внушил мне, что любое дело, которым ты занимаешься, должно быть главным в жизни. И думать о нём надо все время. Я увлеклась спортом. Он не говорил общих слов, как это полезно и хорошо, он учил: «Когда ты ходишь по улице, надо не просто ходить, а немножечко на пальцах пружинить, как бы подскакивать - у тебя должен быть сильный голеностоп, заодно и походка будет лёгкая». 

(Тарасова Т.А., Красавица и чудовище, М., «Астрель», 2008 г., с. 28-30).

 

Управление коллективами в бизнесе по Макаренко

А насколько применимы идеи Макаренко к управлению коллективами в бизнесе, вдумайтесь, это даже поможет проводить изменения в компании: 
«Первая стадия в развитии отношений характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся. Как подчёркивал он в одном из своих произведений, «без искреннего, открытого, убеждённого, горячего и решительного требования нельзя начинать воспитание коллектива». Такое требование, высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом педагогическом сообществе. В это время коллективный характер отношений выступает пока ещё как цель воспитательных усилий педагога. 

6 Шкрла макаренко.jpg

Вторая стадия развития требования связана с появлением поддержки со стороны отдельных членов коллектива - активистов. В этот период на сторону педагога начинают переходить первый, второй, третий, четвёртый активисты.
В результате возле педагога организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно поддерживают все основные правила коллективной жизни. Сознательность поддержки - это и есть первый признак преобразования внешнего по своей сути требования во внутренний механизм регуляции отношений и поведения.
Пока ещё такой переход происходит не у всех детей и не до конца, да и сами активисты ещё имеют множество недостатков. Но они уже выделились среди всех остальных членов сообщества своей готовностью реально отстаивать и воплощать требования, предъявляемые педагогом. Это и есть на данный момент их личностная позиция. Свою позицию они выражают в ходе выступлений на общих собраниях путем высказывания своего мнения, посредством точного следования нормам и правилам, выдвинутым педагогом. 

Третья стадия развития отношений - когда определённые требования к школьникам выдвигает сам коллектив. По сути дела это означает, что большинство членов данной группы заняли позицию активной поддержки требований. Больше того, они уже сами способны выражать определённые требования, которые, преобразуясь по механизму общественного мнения, становятся нормами общественной жизни в данной группе». 

(Бархаев Б. П., Педагогическая психология, СПб, «Питер», 2007 г., с. 239-240)

 

Комментарий АСА: кто-то еще хочет стать бизнес-тренером? :) А что тут сложного взять да и выступить, потренировать других? Вам придется всё это знать. Только так я подхожу к обучению своих бизнес-тренеров.

 

Иезуитская закалка новичков

А вот так обучали новичков (Комментарий АСА: читай «Стажеров») иезуиты: 
«В этот период новичок (новиций) проходит различные испытания. Например, его посылают под чужим именем на месяц в больницу выполнять самые унизительные и неприятные обязанности. Новиция также привлекают для обслуживания домов иезуитов — уборки, мытья посуды. Некоторых из них отправляют путешествовать в качестве нищих. В период новициата (комментарий АСА: читай “Стажировки”) будущий иезуит проходит первый этап «духовных упражнений», продолжающийся месяц. 30 дней новиций должен хранить абсолютное молчание. 

7 Обучение иезуитов.jpg

Этим орден добивается высокой степени мистической экзальтации и воспитывает внутреннюю убежденность, уверенность в правильности избранного им пути. После двух лет новициата юноша допускается к произнесению трех вечных обетов, общих для всех католических орденов,— нищеты, целомудрия и послушания. Затем начинается период интеллектуального формирования».

Комментарий АСА: А теперь вернемся к нашим Стажерам. А это нормально, что мы их пытаемся обучить сразу чему-то сложному (дизайн-проектам, огромному ассортименту), а не чему-то простому (выучить 10 фраз на установление контакта и поработать на «захвате» проходящих мимо нашей торговой точки посетителей?)

 

Что первично: проблема или незнание?

Так вот, не изучая историю обучения, исследования ученых, специалистов смежных областей, получаем до сих пор такие проблемы: 

1. Проблемы в процессе стажировки: 
• Стажеры «срываются» с учебы через 2-3 дня 
• Стажеры заканчивают учебу и уходят в другие компании 
• Вы понимаете, что Стажер вам не подходит, зря учили и тратили на него время и деньги компании 
• Стажеры становятся продавцами, но так и не выходят на плановые показатели продаж 
• Видим, что идет потеря продаж, но сложно/боязно уволить нового продавца, так как не факт, что найдешь лучше 
• Нового продавца «вытесняет» старый коллектив. 

Эти проблемы идут от неправильных установок, которые не отработаны в процессе обучения Стажеров и являются следствием установок руководителей. 

2. Установки новичков, негативно влияющие на Стажировку и продажи: 
• «Стыдно», непрестижно работать продавцом 
• Нехорошо быть навязчивым 
• Не подходит к покупателям, пока не убедится, что может ответить на все вопросы (не хочет показаться «дураком») 
• Неудобно «попросить» деньги у покупателя, стимулировать на покупку 

3. Установки руководителей, негативно влияющие на Стажировку и продажи: 
• Продавать - это талант 
• «Звезды» нужны 
• Мотивирует «бабло», % от продаж 
• Продавец сам должен .... 
• Я его обучу, а он уйдет 

От всего вышесказанного идет неправильная организация всего процесса обучения Стажеров: 
• Хотят продвинутых, а учат по-старому («по бумажке» - распечатанным каталогам с кучей неструктурированной информации, без использованием электронных и дистанционнвх курсов, без геймификации и современного ПО) 
• Держат в учебке на ассортименте - получают продавцов-«сторожей» 
• Учат ПО, документам и дизайн-проектам, а не коммуникации с Клиентом. Красиво и аккуратно новички их оформляют, но нет продаж 

Не учитываются изменения на рынке, которые влияют на технологию продаж 
• Отложенный спрос, выжидательная позиция покупателя - и поэтому надо учить активным продажам 

Активные продажи - это не просто уметь вступать в контакт, дизайн-проект делать, но и: 

- составлять «портрет» Клиента, вести CRM, 
- брать наработки (контакты потенциального Клиента, уходящего "думать" с выясненными потребностями и бюджетом), 
- вести переписку по email, 
- делать исходящие звонки по наработкам + по заявкам с сайта, 
- принимать входящие звонки по рекламе.

 

Важная мысль в заключение

Так я не только про обучение здесь пишу. 

Мысль такая:
Чтобы быть профессионалом недостаточно прочесть/выучить/знать одну узкую область. 
Нужно знать смежные области и лучшие достижения в ней. 
Вот тогда на российских просторах появится и «мебельный Гугл», и «мебельный Амазон».


Уинстон Черчилль, выдающийся премьер-министр Великобритании сказал: «Успех - неокончателен, провал - не фатален: имеет значение лишь смелость продолжить путь». 

Я всем нам желаю совершенствоваться и смотреть шире на мир! 
 

P.S. Вопрос на проверку эффекта Даннинга-Крюгера: «Сколько времени ушло у меня на написание этой статьи?» Ответы пишите в комментариях.

Aleksandrov.S

Содержание:

1.«Не хочу учиться, хочу жениться!» Как не строя систему управления мебельной компанией, владельцы остаются «почти без штанов»

2. Определитесь с ролью в бизнесе

3. На что уходят сила, энергия, мысли руководителя мебельной компании?

4. Что значит быть эффективным управленцем для своей компании

5. Отдать, но не забыть. Про делегирование полномочий и ответственности

5.1 Какие задачи делегировать необходимо?

5.2 Как правильно делегировать полномочия? Опасности, которые вас подстерегают

5.3 Внимание, владелец! Ваш выход!

6. Основное заблуждение владельцев мебельных компаний

6.1 Создание системы контроля в компании

6.2 Делегируйте лишнее, но не все. Переходный период в мебельной отрасли

7. Оставайтесь «хозяином положения» всегда и везде. Даже загорая на пляже!

1. «Не хочу учиться, хочу жениться!» Как не строя систему управления мебельной компанией, владельцы остаются «почти без штанов»

«Сработать мебель мудрено:

сначала мы берем бревно

и пилим доски

длинные и плоские».

(Владимир Маяковский)

Недавно получил по почте вот такую историю от одной знакомой, владельца мебельной компании.1

 

Ольга

«Сергей Александрович, здравствуйте!

Я к вам с прискорбными новостями.

Не слушала вас и получила за это.

Недавно один мой ключевой сотрудник была поймана на присвоении денег: я на нее написала заявление в полицию. Она была неофициально устроена: полетели угрозы, что она пойдет в прокуратуру, ну и все такое, чтоб я забрала заявление.

Я ничего не забирала.

Потом монтажники, которые у нас работали, с ней в «колесе» были. Она им сливала заказы. Выяснилось, что замеры, которые они делали, по предприятию, как заказы, не проходили.

Монтажники утащили инструмент, форматировали жесткий диск от видеонаблюдения в цеху и тоже на меня собрались жаловаться в инспекцию по труду. Но там то ладно: они у меня официально работали.

Правда ЗП у них по договору 12.500, а получали от 70 до 100 тысяч в месяц. Имеются ведомости, где они расписывались за такие большие суммы.

Одним словом: почти без штанов меня оставили. Цех в подвешенном состоянии. Ищу монтажников.

Это просто пипец какой-то: при такой зарплате еще и воровали.

Где правда? Не понять!»


1Рекомендации, которые я даю не только ей, но и другим руководителям, достаточно сложно воспринимаются, потому что инерция мышления часто не позволяет начать их использовать. Эти рекомендации описаны в моей книге, где я подробно рассказываю о 5 последовательных шагах, без реализации которых невозможно улучшить ситуацию в мебельной компании

Эта и подобные ей истории заставили меня задуматься в очередной раз над вопросами:

Сколько раз должна повториться такая ситуация, чтобы владелец мебельного бизнеса не просто задумался над выстраиванием системы управления в компании, а начал действовать?

Что, все же, является первоочередными задачами для руководителей мебельной компании?

В какой степени собственник является неотъемлемой частью бизнеса? И можно ли вести дела “под пальмой” (сейчас это модная тема), сохраняя высокую эффективность?

muzhchina-na-palme-s-noutom.large.jpg

В свете постоянно появляющихся публикаций о том, как можно по-быстрому научиться что-то делать (за 3 урока, семинара-вебинара, прочтя очередной труд а-ля «бизнес для чайникофф») и построить крутой бизнес, вообще часто посещают мысли о том, как бы так сильно ни во что не погружаться. А просто “подсесть” на какую-нибудь тему, которая тебя в момент превратит в миллионера.

Действительно, по-быстрому нахапать возможность есть везде и всегда. Совсем недавно владелец одной строительной компании делился со мной своими размышлениями. На их рынке продажи бетона он, будучи простым манагером, зарабатывал по 250 000. А это значительно больше, чем сейчас. Но при этом приходилось немножко «подпаривать клиентов»: одним недогрузить несколько кубов, другим не ту марку бетона подсунуть. А что делать-то? Клиенты ищут пониже цену. Вот так обычно компании и «зарабатывают» на строительном рынке, когда все кругом демпингуют.

Мой приятель больше не захотел играть в такие игры и пошел строить компанию с репутацией и качественным сервисом. Пока у него доходы поменьше, но и совесть спокойнее.

Не хочу сильно морализаторствовать на эту тему. Для кого-то «бизнес - это просто бизнес, ничего личного». И этим они объяснят любое свое действие. Просто надо понимать, что так, навряд ли, «Apple» построишь.

Эта статья - попытка пофилософствовать, поразмышлять вместе с вами и найти ответы, которые помогут вести наши дела лучше. Она для тех, кто хочет создавать долгоиграющий бизнес и/или работать в нем.

2. Определитесь с ролью в бизнесе

«Талант – это человек на своем месте».

(Сергей Федин)

Для начала давайте разберемся: кто вы, и какое место хотите занимать в собственной компании:

1. Инвестор. Владелец организации рассматривает свой бизнес, как вариант финансовых инвестиций, планируя определенный доход от вложенных денег. Как правило, он заинтересован в максимизации прибыли. И эта цель может идти вразрез с целью расширения деятельности компании, которая подразумевает дополнительные расходы на развитие мебельного бизнеса и отложенную прибыль.

2. Конструктор. Собственник бизнеса разрабатывает организационную структуру, определяет ключевые цели и задачи, которые стоят перед фирмой. Прежде всего, владелец – это организатор основных бизнес-процессов.

3. Управляющий. Бизнесмен полностью задействован в процессе создания компании, постановке целей и задач, разработке стратегии развития. Оказывает влияние на все процессы деятельности фирмы, осуществляет управление персоналом.

Как вы уже, наверное, понимаете, количество обязанностей, объем занятости собственника напрямую зависит от той роли в бизнесе, которую он играет, от объема основополагающих функций, на него возложенных.

Большинство владельцев мебельных компаний погружены в текущую деятельность.

Для них важным моментом становится умение находить баланс между объемом выполняемых работ и необходимостью личного участия в этих процессах.

Инвестиции – это отдельная область деятельности, которую я затрагивать сейчас не буду.

3. На что уходят сила, энергия, мысли руководителя мебельной компании?

«У меня зазвонил телефон ....

И такая дребедень

Целый день.

Динь-ди-лень!..»

(Корней Чуковский)

Есть область, в которой собственник может «закопаться» на долгие годы, погрязнув в рутине, но так и не разобраться во всех тонкостях до конца - это управление текущими процессами. Каждый раз кажется, что вот-вот еще немного, и все будет “на мази”, но потом добавляется очередная, простите за вульгарность, «хрень».

скачанные файлы.jpg

Как часто я вижу руководителей мебельных компаний, у которых постоянно звонит телефон, распланированы миллион встреч и переговоров на каждый день, в ежедневник не помещаются записи задач, которые необходимо выполнить.

Не надо заниматься мелкими ежедневными вопросами (доставка не уехала, так как машина сломалась, продавец не вышел на работу, грузчик запил, за буклетами надо съездить, корпоратив организовать), которые могут решаться другими. Все это - не Ваши дела!

 

Перегруженность руководителя рутинными задачами не дает возможность анализировать текущую ситуацию на мебельном рынке, принимать стратегические решения, видеть пути развития бизнеса. И вся компания оказывается «в тупике».


4. Что значит быть эффективным управленцем для своей компании

«Не бойтесь совершенства.

Вам его не достичь.

Тем более, что в совершенстве

нет ничего хорошего».

(Сальвадор Дали)

Для себя я давно разделил понятия «управление» и «руководство».

Руководство — это воздействие личности руководителя на личность подчиненного: разговоры «по душам», воспитание, устные замечания и т. д.

Как-стать-хорошим-руководителем-самый-лучший-начальник-это-я.jpg

Такой стиль годится только при стартапе и малых коллективах численностью до 5-ти человек. И то ограниченное количество времени.

При смене руководителя отдел и компанию опять будет «трясти», так как отсутствуют формализованные подходы, а «новая метла», как известно, по-новому метет.

Практика показывает, что ничего хорошего при таком подходе не происходит.

Маленькие бизнесы, так и не выросшие в большие, — чаще всего результат такого «руководства».

Что касается управления, то как говорил П. Друкер, «это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу…Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов».

 

Отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов.


От себя добавлю, что эффективное управление происходит через выстраивание бизнес-процессов, их отслеживание и совершенствование, через разработку стандартов, регламентов, которые, в том числе, содержат алгоритмы поведения в нетипичных ситуациях.

Оперативное управление осуществляется через письменные указания, приказы. С помощью этих документов мы строим процессы, которые идут в отделе продаж и в компании в целом, и влияем на них.

Конечно, изначально качествами эффективного управленца обладают далеко не все. Однако их можно воспитать в себе. Если только не подпадать под влияние популистских разговоров о необходимости быть, прежде всего, «харизматичным» лидером.

 

«На харизме многое строилось в былые времена, на «старте» бизнеса... Но если бизнес «вышел на рабочий режим», существует стабильно, харизматики начинают его «разлагать». Бывают ситуации, когда с ними просто приходится расставаться, потому что нужен не прорыв, а равномерное движение.

Для эффективной работы должна быть прописана политика компании2, которой все придерживаются, а революции или катаклизмы здесь не нужны….

Для того, чтобы предприятие лучше работало, можно просто ежедневно работать на своем рабочем месте чуть лучше среднерыночного уровня... К подобному выводу руководители приходят зачастую только после того, как сделают все возможные глупости. В том числе «погонявшись за харизмой».

Руководителю скучно заниматься ежедневной работой3, и хочется купить «одну таблетку от всех болезней».

По-человечески это очень понятно. ...

Но со временем приходит понимание, что часто надо просто профессионально заниматься ежедневной работой, а не формировать в себе образ «Чапаева с шашкой».

(Викентьев И. Л. «Детская болезнь «харизмы» в бизнесе», журнал «National Business», 2008 г., N 6, с. 42-43).


2Примечание от Сергея Александрова: «Миссия, цели, бизнес-процессы, стандарты, регламенты в компании».

3Примечание от Сергея Александрова: «Созданием и формализацией бизнес-процессов, стандартов, регламентов, должностных инструкций».


И для начала нужно разобраться, от каких дел стоит избавиться, чему посвящать основное время. Это и будет первым шагом на пути становления эффективного управленца.

5. Отдать, но не забыть. Про делегирование полномочий и ответственности

«Если с человека не потребовать многого,

то от него и не получишь многого».

(А.С.Макаренко)

Безусловно, любой бизнесмен в своей работе сталкивается с необходимостью делегирования ряда полномочий сотрудникам. Причем эта проблема стоит перед владельцем любого бизнеса (да и любого руководителя), как маленького мебельного магазина, так и сети салонов. Масштаб бизнеса не имеет значения.

Могу с уверенностью вам сказать, что только успешное достижение результата посредством работы сотрудников может говорить об эффективности управленца.

Есть ряд задач, которые я настоятельно рекомендую передать под ответственное исполнение сотрудникам.

5.1. Какие задачи делегировать необходимо?

1. Все, что связано с первичным сбором данных, информации, подготовительные работы;

2. Подготовка конкретных предложений по поставленным задачам;

Вот такой плакат висит у меня на двери перед входом в кабинет:

2015-11-07_191046.png

Для непонятливых сотрудников есть дополнительное пояснение на той же двери:

2015-11-07_191143.png

3. Ежедневные рутинные телефонные звонки, письма, встречи;

4. Узкоспециализированные задачи, при решении которых необходимо применение определенных навыков. Вы можете просто ими не обладать.

Например, разработка дизайна ценников.

5.2. Как правильно делегировать полномочия? Опасности, которые вас подстерегают

«Оглянулся я - и заблудился».

(Андрей Крылатов)

Как вы уже понимаете, не все так просто. Существуют опасные моменты, когда передача управления бизнесом не может быть осуществлена ни в коем случае!

Владелец должен включиться в ситуацию.

Во-первых, пока руководитель «и жнец, и швец, и на дуде игрец», ему очень трудно какое-то дело довести до конца и даже делегировать что-то. К тому же, большинство таких ситуаций решается не делегированием, а организационным путем. Об этом я подробно пишу в своей книге «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице».

Нужно распределить работы, используя разработанные нашим Международным Мебельным Кадровым Центром принципы «ФУНКД»:

  • функциональность

  • управляемость

  • надежность

  • контролируемость

  • динамичность

В соответствии с ними выстроить другую организационную структуру.

pic350_big.jpg

Во-вторых, делегировать полномочия (не путать со «спихнуть») надо уметь. А не то получится следующее: «Чем больше нагрузка на руководителя, тем меньше у него времени на тщательное обучение сотрудников. В результате они ошибаются и разочаровывают руководителя, он начинает делать работу сам, нагрузка на него возрастает все больше и т. д. – круг замкнулся» (И. Н. Иголкина, А. А. Плигин, «Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы», Из-во «Вершина», 2008 г.).

Поэтому чтобы делегировать, нужно потратить время на объяснение задачи. А еще лучше до этого провести обучение и показать, как выполнять делегируемые задачи.

В-третьих, в процессе передачи полномочий очень важно не зайти слишком далеко.

5.3. Внимание, владелец! Ваш выход!

«Чтобы увидеть свет в конце туннеля, надо покопать».

(Борис Крутиер)

Несмотря на то, что многие рабочие процессы должны выполняться сотрудниками, в следующие моменты владелец бизнеса обязан включиться в ситуацию:

1. Неопределенность и/или кризис в экономике/фирме. В сложных условиях важен каждый шаг в управлении и руководстве, потому что компания каждый день сталкивается с новыми условиями функционирования. Мебельный бизнес в кризис на 100% подвержен влиянию неблагоприятных факторов. Поэтому, важность приобретает не только контроль и влияние на процессы работы, но и руководство в целом;

2. Кардинальные изменения в организации. В любых «перестроениях», масштабировании или, наоборот, уменьшении размеров бизнеса должен участвовать владелец. Так как основным «конструктором» является именно он. Например, в таких изменениях, как перепозиционирование на мебельном рынке.

3. Внедрение инноваций, как один из элементов изменений деятельности. Любые новые технологии, приемы, которые применяются в работе компании, могут в дальнейшем привести к структурным изменениям. По этой причине эти преобразования должны проводиться под полным контролем топ-менеджмента организации и ее владельца.

 

С уверенностью могу сказать, что наиболее опасным моментом в процессе делегирования в этих случаях становится мысль владельца о том, что он может переложить все задачи на Генерального директора, руководителя отдела продаж, управляющего мебельного салона и т.д., оставив себе функцию просмотра отчетов, которые ему предоставляются.


Подобный подход в корне ошибочный. Давайте детально рассмотрим почему.

6. Основное заблуждение владельцев мебельных компаний

«Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным».

(Сенека)

Вот найду толкового директора, заместителя, управляющего, консультантов, коуча и тогда ….он/они сам(и) все сделае(ю)т.

«Мечты, мечты, где ваша сладость ....». Помните, что случилось потом?

1399640689_3.jpg

Как много владельцев различного уровня мечтают переложить все свои обязанности на других людей. Полностью освободиться от вникания в бизнес-процессы, найти «волшебника», который решит все их проблемы.

В настоящее время довольно распространенными являются предложения по профессиональному управлению бизнесом. «Это именно то, чего я так долго искал» - подумаете Вы. Но, к сожалению, простых решений не бывает. И к делегированию полномочий руководителя бизнеса в целом, стоит подходить очень внимательно!

6.1. Создание системы контроля в компании

Процесс делегирования представляет собой процесс передачи выполнения отдельных задач, даже комплексных, исполнителю с обязательным сохранением общего контроля над ситуацией.

Контроль часто понимается очень узко, в качестве только надзора и процесса «пинания» сотрудников. На самом деле, контроль — это организованный процесс из трех четких этапов (далее привожу фрагмент из главы «Создание адекватной системы контроля продаж» моей книги):

1. Установка стандартов работы и критериев, по которым их оценивать.

К этому этапу относится формирование технологий и методик работы, которые переводятся в разряд обязательных для выполнения. Разработка стандартов. На этом же этапе устанавливаются планы, необходимые для достижения.

Критерии в нашем понимании — это точки контроля, по которым можно оценить, насколько точно идет соблюдение принятых стандартов продаж.

Если в компании нет принятых стандартов, методик работы, регламентов, то и организовать контроль как следует невозможно. Так как нет эталона, с которым можно было бы сравнивать действия сотрудников. Любая попытка оценить работу продавцов будет носить слишком субъективный характер. Попытки установить контроль в таком ключе будут вызывать сопротивление со стороны персонала.

2. Оценка хода выполнения работ. Сопоставление со стандартами и точками контроля. Фиксация фактически достигнутых результатов.

«Выполняется только то, что измеряется и контролируется», - гласит управленческая аксиома. Я бы добавил — выполняется и улучшается.

Чтобы это произошло, точки контроля должны быть выставлены не только в конце пути (обычно контроль привязывается к конечному результату, например, объему продаж), но и на промежуточных этапах работы. Чтобы определить, насколько правильно мы двигаемся в намеченном направлении.

Для этого мебельным компаниям необходимо использовать определенные инструменты контроля, которые позволят отслеживать процесс соблюдения стандартов. Идеально, когда в любой момент времени можно получить объективные данные — количественные и качественные — с разных этапов взаимодействия с потенциальными и действующими клиентами.

<К количественным показателям относятся разнообразные статистические данные, например, по количеству посетителей магазина, сделанным наработкам продавцов, принятым входящим звонкам, высланным коммерческим предложениям, проведенным выездам на переговоры, а также степень выполнения плана продаж.

Качественные данные — это соблюдение стандартов, регламентов, например, инструкций для продавцов мебели, сценариев продаж, речевых модулей при общении с клиентами.

3. Проведение необходимых корректирующих действий.

Получая данные об отклонениях в процессе работ, руководитель может принять грамотные управленческие решения. При небольших отклонениях (их рамки определяются заранее) вмешательство руководителя не требуется, иначе на контроль будет тратиться слишком много ресурсов (времени, персонала, денег). Однако в ряде случаев при анализе данных потребуется скорректировать технологии и стандарты работы.

 

Таким образом, основной задачей налаживания системы контроля продаж будет организация такого процесса, который заставлял бы функционировать компанию в соответствии с утвержденными стандартами и планами работы. Это и позволит вам достигать целей.

И вот работа над построением такой системы контроля, прежде всего, нужна владельцу. Когда она готова, то иногда можно позволить себе и посидеть под пальмой.


6.2. Делегируйте лишнее, но не все. Переходный период в мебельной компании

Не заблуждайтесь на счет того, что вы сможете отойти от дел, не выполнив предыдущие рекомендации.

Иначе ваш проект может стремительно пойти ко дну, либо в какой-то момент поймете, что бизнес вам уже не принадлежит.

Полномочия, которые точно нельзя делегировать на переходном периоде и в “смутные времена”:

  • Постановка ключевых целей бизнеса

Только владелец может четко сформулировать те цели, которые он планирует достичь в развитии мебельного бизнеса. Это основные ключевые показатели.

Передача этой задачи наемному директору, управляющему просто невозможна. Иначе фирма будет развиваться совершенно не в том направлении, которое планировалось, финансовые результаты не будут достигнуты. А в худшем случае, вы рискуете навсегда «вылететь» с рынка.

  • Стратегическое планирование развития бизнеса. Принятие важных решений

В условиях высокой конкуренции на мебельном рынке, сложной экономической обстановки в мире, очень важным является выбор стратегии развития. Того, как будут реализовываться цели, которые стоят перед компанией.

Мебельный бизнес в России и странах ближнего зарубежья в настоящий момент подвержен сильным изменениям. Если стратегическое планирование будет осуществляться «наемником», то велик риск совершения роковой ошибки, исправить которую уже не представится возможным.

  • Построение рабочей структуры компании

Деятельность любого бизнеса должна быть четко структурирована. Все полномочия распределены между подразделениями, отделами, сотрудниками. Нужно обеспечить максимальную «прозрачность» в работе всей бизнес-структуры. В противном случае, вы не разберетесь ни в одном из предоставленных сотрудниками отчетов.

На нашем портале вы можете найти детальную информацию о том, как построить идеальную структуру оптово-розничной мебельной компании.

  • Представительские функции в полном объеме

Любой клиент должен видеть слаженную работу всей компании, а не отдельного человека. Наделение отдельных руководителей (директоров, управляющих) возможностью представлять интересы от лица компании перед всеми ключевыми клиентами в полном объеме грозит Вам потерей контроля над работой фирмы. Ваш бизнес фактически перейдет под полное влияние такого сотрудника.

  • Задачи с использованием конфиденциальных сведений

Четко понимайте, какую именно информацию вы можете доверить сотрудникам. Например, полная передача данных управляющему бизнесом грозит «сливом» клиентской базы, всех наработок, на которые потрачено много времени и сил.

В данном случае это и мой личный опыт. Я тоже «наступил на эти грабли» в свое время. Поэтому будьте бдительны и внимательны, отдавая услуги и управление на «аутсорсинг».

  • Разработка перечня ключевых показателей бизнеса, в том числе, системы мотивации сотрудников отдела продаж

Правильно разработанная система показателей является индикатором происходящего в компании. Оценивая данные, Вы понимаете, какие области начали «провисать». Делегирование этой функции грозит хаосом в общей работе бизнеса.

Разработка и внедрение системы мотивации сотрудников отдела продаж – это один из ключевых аспектов деятельности фирмы. Точки контроля, введенные в систему оплаты труда, становятся индикаторами, показывающими Вам уровень «здоровья» компании. Поэтому не рекомендую вам передавать эти полномочия кому бы то ни было.

Я являюсь разработчиком различных систем мотивации для персонала, которые позволяют увеличить объемы продаж. Все инструменты и техники, которые вы смело можете внедрять в работу своего бизнеса, предоставлены на портале ММКЦ.

7. Оставайтесь «хозяином положения» всегда и везде. Даже загорая на пляже!

«Если вы хотите преуспеть,

ваше сердце должно быть

в вашем бизнесе,

а ваш бизнес должен быть

в вашем сердце».

(Томас Дж. Уотсон)

Работа над собой по избавлению от лишнего, сосредоточение на действительно важном, последовательное выполнение следующих шагов помогут вам построить эффективную работу компании на всех уровнях.

  • Сформируйте цели и стратегию для бизнеса;

  • Выстройте правильную организационную структуру и пропишите основные регламенты;

  • Организуйте систему, которая даст возможность контролировать продажи мебели;

Далее:

  • Ставьте задачи для выполнения сотрудникам и следите за их выполнением.

  • Анализируйте работу каждого отдела компании, вносите корректировки в бизнес-процессы;

  • Разрабатывайте и внедряйте систему мотивации сотрудников отдела продаж и компании в целом;

  • Оптимизируйте затраты, контролируйте финансовые потоки.

Именно владелец мебельного бизнеса, как никто другой, может стать действительно великолепным управленцем. Потому что несет полную личную финансовую ответственность за результаты своей деятельности.

Я уверен, что Вы это сможете!

С огромным уважением. коллеги!

Aleksandrov.S

Содержание

1. Почему необходим системный подход к бизнесу и регулярный менеджмент?

2. Старые принципы построения бизнеса и управления продажами – умерли! Да здравствуют новые принципы!

3. Что мешает увеличить продажи и построить стабильный бизнес?

3.1. 1-ое препятствие: выбор правильной модели системы бизнеса

3.2. 2-ое препятствие: нехватка ресурсов для создания системы мебельного бизнеса

3.3. 3-е препятствие: нехватки времени у руководителя

4. И напоследок. О чем обязательно нужно помнить всегда?
 

 

Почему необходим системный подход к бизнесу и регулярный менеджмент?

Когда я впервые услышал это высказывание, на меня накатила “Древнерусская тоска” (прям такая, как поётся в одноимённой песне Гребенщикова “Аквариум” :)
 

 

И именно эту тему я хочу обсудить сегодня с Вами.

Мое осознание необходимости системного подхода к построению бизнеса было нелегким…

Просто другого выхода не было.

Да, мне пришлось перетряхивать всего себя! Ведь быстрее, удобнее и привычнее управлять персоналом лично - тому замечание сделаешь, этого пнёшь, кого-то выгонишь, потому что сил уже нет на него, похвалишь, премию выдашь, повысишь. Вот такое “ручное” управление. До поры до времени на всё это хватало сил и времени. Но лишь до некоторой поры. До года так 2007-го.

А потом что-то с людьми случилось. Стали приходить просто …”невменяемые” какие-то. Делать ничего не могут, денег хотят много, сколько ни обучай - толку нет.

Что-то произошло. Куда-то исчезли те самые “манагеры”, которые всё это время “зажигали” в работе. Народ стал ленивый, сытый, лишний раз не пошевелится. Да, бывало и другие залетали, но, видно, в то время и возникла шутка: “Продавец - птица гордая, не пнёшь - не взлетит!”

А с учётом того, что я принимал на работу не только к себе, но и уже в течение 5-ти лет обучал менеджеров для других мебельных компаний, то перед моими глазами проходило очень много народа “продажного”.

И я понял - сменилось поколение продавцов.

Ушли те, закаленные годами “голодной” жизни, хваткие, решительные, настойчивые, а порой даже агрессивные, которые готовы были работать без оклада на одни проценты, лишь бы их дали побольше, которые “землю рыли”, чтобы найти клиентов.

Я и сам был таким. Да и многие нынешние руководители и владельцы тоже.

Годы постоянного роста экономики принесли сытость и леность, выросло другое поколение, которому не нужно было бороться за “кусок хлеба”, многое они уже получили от родителей.

Мир стал другой. И людьми теперь нужно управлять по-другому.

Старые принципы построения бизнеса и управления продажами – умерли. 
Да здравствуют новые принципы!

Поэтому я занялся освоением других подходов к построению бизнеса и управлению продажами. Я много экспериментировал в работе своей компании, приходя к пониманию, что теперь нужно строить бизнес не на людях, не впадать в зависимость от их настроения, капризов, квалификации, а выстраивать потихоньку, постепенно систему, которая позволит мне быть более свободным в том деле, которым я занимаюсь.

Я вовремя обратил внимание на эти тенденции, поэтому подготовился к тому, что:

  • Персонал с каждым годом приходит теперь все менее готовый к любой работе.

  • Практически невозможно найти квалифицированного специалиста.

  • Их нужно взращивать самим, причём очень быстро. Иначе бизнес теряет свой темп развития.

  • В конце концов, маленькие компании теряют все шансы вырасти в большой бизнес, а большие могут умереть.

    Вспоминаем истории периодов 2009-2010 гг., теперь уже 2014-2017 гг, думаю, Вы их знаете. Вы знаете, сколько мебельных компаний ушло в небытие, среди них были и те, кто имел и более 100 магазинов.

    Можно долго откладывать решение этих вопросов, потому что привычнее другое, те времена, когда рядом с нами работали бок о бок такие же энтузиасты, как мы сами.

    Но вот что делать сейчас? Ведь дело не только в том, что нужно как-то поднимать рентабельность, увеличивать продажи. Возможно, Вам с лихвой хватает тех денег, что успели заработать за “тучные” годы.

    Вам не жалко, что станет с Вашим мебельным бизнесом, Вашим детищем после отхода от активных дел? Ведь Вы вкладывали в него всю свою душу!

    Вам есть, кому его передать? Вы знаете, как его передать, чтобы он не развалился за 2-3 года?

    Давайте посмотрим на то, как мы можем решить задачи, связанные и с продажами, и со стабильностью и надежностью бизнеса, и его развитием.

    Что мешает увеличить продажи и построить стабильный бизнес?

    Когда встаёт вопрос внедрения хоть какой-то системы в бизнес, мы сталкиваемся с тремя серьёзными препятствиями (кстати, не задумывались, что на производстве вопросы с организацией труда чаще решены правильнее, чем в продажах, маркетинге закупке?):

    1-ое препятствие: выбор правильной модели системы бизнеса

    Какую модель выбрать, чтобы мебельная компания была устойчивой и стабильно растущей?

    С практической точки зрения, это значит, что нужно определить систему работы компании через рациональную, управляемую и надежную работу подсистем вашего бизнеса, к которым относятся закупки, продажи, маркетинг, найм персонала, обучение сотрудников, их повышение квалификации, подготовка кадрового резерва, мотивация и оплата труда, контроль, технология работы.

    35367118247ce02c0f753ea0df55e6c1.png

    Чтобы разобраться в этих вопросах я целенаправленно исследовал их в течение 12 лет, занимаясь с огромным количеством мебельных компаний построением не просто на коротких промежутках времени прибыльного мебельного бизнеса, но и стабильного, надежного, управляемого. Результатом этого стала модель, описанная мной в книге «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице».

    В ней открыто рассказываю истории “переделки” мебельных компаний.

    2-ое препятствие: нехватка ресурсов для создания системы мебельного бизнеса.

    По-настоящему системный бизнес стоит на двух “ногах”, которыми бизнес ступает по мере своего роста. Этими “ногами” бизнеса являются прибыль и систематизация.

    Очень многие считают, что систематизация - это что-то про создание бюрократии, про написание инструкций, про внедрение каких-то процессов, и что это вовсе НЕ про то, как заработать больше денег (кстати, заработанные деньги еще надо умудриться не потерять, согласны?) И что систематизация нужна и возможна тогда, когда у бизнеса уже всё хорошо с доходами.

    Однако, это неверно. Прибыль и система - это две взаимосвязанных ноги. Заработать один раз - это не система (раньше модно было рассуждать так: где бы тему найти?). Построить “красивый” системый бизнес - не означает выйти в прибыль. Важно сочетание, чтобы ваш бизнес “шагал” вперёд поочерёдно: правой-левой, прибыльной ногой-системной ногой.

    Причём первый шаг нужно сделать именно с прибыльной ноги, поскольку если мы начинаем прорабатывать системные вопросы: инструкции, бизнес-процессы, но при этом у нас не хватает денег, мы постоянно живём в режиме “подсоса”, еле сводим концы с концами, и крайне сложно заниматься построением сильной бизнес-системы.

    Что значит сделать первый шаг прибыльной ногой?

    То, что мы должны “выжать” все каналы привлечения клиентов, а для этого их надо систематизировать (вот он шаг второй ноги). Иначе мы не максимизируем доход.Иными словами, отстроить результативную маркетинговую модель продаж, продумать, как увеличить продажи, если сейчас продаж не хватает.

    Заработали денег - самое время погружаться дальше в оптимизацию других подсистем (закупки, логистика, обучение, найм), “докручивать” модель/отдел продаж…

    Вот так, шаг за шагом бизнес шагает вперёд.

    3-е препятствие: нехватки времени у руководителя

    Трудно выкроить время, чтобы заняться стратегическими вопросами развития мебельной компании.

    Вы понимаете необходимость и важность проработки стратегии развития бизнеса, но... когда? “Оперативка” безжалостно сжирает всё время - некогда заниматься “философией”, нужно решать горящие вопросы.

    Постоянно. Изо дня в день. Конца и края не видно.

    ^1BCA38430F64C3239A74AA485563788C9FB7ADF1915624A0C1^pimgpsh_fullsize_distr.jpg

    Замкнутый круг, по которому Вы бегаете день ото дня, мечтая, что когда-нибудь у вас каким-то чудом всё-таки получится создать такую бизнес-систему в компании, которая будет работать без Вас, а Вы сможете наконец-то отдохнуть, управляя бизнесом с какого-нибудь чудесного острова, где круглый год лето-море-пляж. :)

    Это чудо имеет вероятность произойти только в одном случае - если Вы сумеете остановиться и заняться наконец-то вопросами выстраивания системного мебельного бизнеса, поочерёдно шагая двумя “ногами”. Это позволит снизить уровень хаоса в компании, и добиться более слаженной работы подразделений.

    Это бизнес, в котором он, используя ряд инструментов и технологий, в десятки раз повышает эффективность работы сотрудников и подразделений мебельной компании, благодаря чему увеличивается производительность и прибыль.

    В результате владелец, продолжая вдыхать жизнь в свою компанию, но получив некоторую свободу действий и высвободив время, направляет свое внимание на вопросы общей стратегии, развития и может заняться открытием новых направлений.

    И напоследок. О чем обязательно нужно помнить всегда?

    Мебельная отрасль вступила в новую фазу развития, больше не работают фишки-одноходовки. Нужны сильные, системные, последовательные ходы, серия ходов, чтобы развить мебельный бизнес.

    Время больше не ждет. Следующий ход за Вами. Он будет?

    Вот что пишет в Фэйсбуке Наталья Яблоновская:

     

    ^F032812B2D1A814712EECB79C2C731AC0C165BD9908C18512E^pimgpsh_fullsize_distr.jpg

    Предлагаю Вам сделать первый шаг прибыльной ногой - то есть получить больше денег от продаж сейчас. Для этого начните с повышения конверсии продаж.

    Ведь, придёт ли больше людей - ещё не понятно. Поэтому надо получить максимум с тех, кто уже сейчас приходит к вам в магазины.

    Обучите своих продавцов, как добиваться от посетителя решения в вашу пользу - покупать у вас, а не где-то ещё. Это можно здесь, направив их сюда https://mmkc.su/obuchenie/onlayn-programma-po-podgotovke-prodavtsov-mebeli-k-sezonu/ 

  • Себя и своих руководителей стоит записать сейчас в Дистанционную школу руководителя мебельной компании https://mmkc.su/shkola/ 

Aleksandrov.S

Первая часть этой статьи размещена здесь

http://forum.sdelaimebel.ru/blog/74/entry-143-organizatciia-otdela-po-rabote-s-dilerami-ili-opt/

Напомню основные тезисы 1-ой части материала.

Изначально ситуация в отделе продаж выглядит следующим образом:

Сотрудники отдела продаж ищут новых клиентов, сопровождают старых, составляют коммерческие предложения, ездят на встречи, контролируют отгрузку, оформляют и отвозят клиентам сопровождающую сделку документацию, выполняют и другие функции.

Менеджер по продажам все время «при делах» ...

Но при этом клиентская база не растет, продаваемый ассортимент не расширяется, клиенты теряются...

Хотя продукция вроде хорошая, да и сотрудники не самые плохие.

Традиционному построению отдела продаж всегда сопутствуют три основные проблемы:

1.
Менеджеры новых клиентов не ищут,
занимаются только постоянными.

2.
Постоянных клиентов не развивают или развивают медленно.
Это значит, что
не увеличивают объем и частоту продаж, не расширяют продаваемый ассортимент.

3.
«Ненужных» клиентов «сливают»
. М
енеджер работает только с перспективной, с его точки зрения, частью своей клиентской базы.

И это далеко не все проблемы, которые присутствуют в таком отделе продаж!

Простая мебельная история.

Однажды одна мебельная компания (а было это начало кризиса) задумалась: «А почему в их отделе продаж из 15 менеджеров только трое продают весь ассортимент?». И решила она изменить систему оплаты труда.

Теперь за продажу одной группы товара менеджеры могли получить только 2% с продаж (цифры условные), за 2 группы – 4%, 3 группы – 6%, 4 группы – 8%.

И стали ждать результатов.

Но их не появилось.

Тогда задумались они еще раз. И решили проверить знания продавцов. И выяснилось тут, что не знают они ни характеристик товара, ни отличия их от конкурирующих товаров, и не могут правильно его преподнести клиенту.

Тогда руководство обратилось в отдел закупок и договорилось о еженедельном обучении отдела продаж. И появились первые результаты по продажам.

Но это еще не конец истории. Так как, все равно, продажи по другим группам товаров подрастали медленно.

И заподозрило руководство неладное. И решили опять проверить знания менеджеров. И тут выяснилось, что большинство менеджеров из этого обучения мало что выяснило.

Тогда осерчало руководство и постановило так: «Отныне после каждого обучения будет проходить аттестация менеджеров, а результаты ее будут привязаны к системе оплаты труда. И кто не пройдет, тот будет …огорчен в зарплате».

И вот тогда-то и произошел качественный сдвиг в продажах.

А стоило идти к этому так долго и мучительно?

Что мешало выстроить правильно процессы в отделе продаж с самого начала?

Мешали иллюзии, что достаточно нанять нормальных менеджеров по продажам, да еще их и замотивировать, и всё пойдет как надо!». Об этой и других иллюзиях я подробно писал здесь http://forum.sdelaimebel.ru/blog/74/entry-140-stereotipy-rukovoditelia-ne-izbavivshis-ot-kot/

Я хочу, чтобы уважаемые руководители поняли основную мысль: «Нужны не правильные люди, а правильные технологии, которые встраивают персонал в процесс продаж! Чтобы, повторюсь, избежать всех тех проблем, которые перечислены выше и в 1-ой части статьи.

За одиннадцатилетний опыт работы мы создали критерии (ФУНКД®), которым должен соответствовать любой отдел продаж, да и вся фирма тоже.

Здесь приведу лишь их краткое описание, подробное приведено в наших методиках по организации работы отдела продаж

1)
Функциональность.

Этот параметр отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров отдела продаж соответствует их прямой функции – продавать.

Любая другая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная, как правило, эта деятельность является сопровождающей, поддерживающей. Остановка выполнения основной функции, за счет отвлечения сотрудника на непрофильные функции – это убытки компании.

Из 1-ой части статьи помним, что тип функционирования, когда все делают всё в компании, максимально эффективен на фазе её формирования. В дальнейшем компания становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от работающих в ней людей.

В соответствии с этим параметром в отделе продаж:

-
Функций должно быть оптимальное количество (не больше и не меньше).

Таким образом, мы сначала формируем задачи, потом решаем, какие функции, действия, должны быть выполнены для того, чтобы эти задачи были решены (например, звонки новым клиентам, поддержание контакта со старыми клиентами и т.д.).

Все непрофильные функции выводим в отдельные должности либо в другие отделы.

-
Функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками: убрано смешивание квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, устранено дублирование функций разными должностями и т.д.,

-
Зоны ответственности должны быть разграничены при работе с новым, текущим,
VIP
клиентом и т. д.

2) Управляемость

Этот параметр определяет способность системы (в нашем случае отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и временных границах и направлять деятельность на получение требуемых результатов.

Также этот параметр характеризует степень независимости функционирования системы (отдела продаж) от личности руководителя, от совместимости людей в команде и от продуктовой линейки.

Поэтому отдел продаж должен:

-
соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ),

-
содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда.

Например, если система оплаты труда – это только оклад плюс проценты с чего угодно, то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж. И управляемость такой структурой – низка.

«Наиболее адекватным критерием изменения «Управляемости» является осуществляемость управленческих решений. Повышение «Управляемости» обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения». (Н.Н. Сечко).

3) Надежность

Параметр характеризует:

-
насколько существующая система продаж устойчива к текучке кадров: как менеджеров, так и руководящего состава,

-
требования к квалификации сотрудников (чем меньшая требуется квалификация, тем надежнее система). Кстати, при этом ФЗП (фонд заработной платы) будет удерживаться в допустимых границах.

Также на надёжность системы влияет такой показатель, как количество ошибок за период времени (безошибочность). Количество ошибок возрастает с количеством переключений на разноплановую деятельность.

Простой тест на надежность вашей системы отдела – это снижение ФЗП. Если образовавшаяся текучка кадров не снижает эффективности подразделения, значит оно надёжно.

4) Контролируемость

Этот параметр характеризует «прозрачность» деятельности отдела продаж, которая определяется возможностью прогнозировать и планировать продажи и видеть процесс их достижения в любой момент времени.

Контролируемость также определяется степенью регламентации деятельности отдела продаж, а также наличием:

-
объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения,

-
эффективных показателей деятельности сотрудников,

-
инструментов контроля результатов в отделе продаж (далее «ОП»),

-
инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в ОП,

-
инструментов объективной фиксации данных в ОП.

Отсутствие в компании инструментов объективной фиксации данных и объективных показателей оценки не позволяет осуществлять планирование, контроль и в целом приводит к отсутствию управления.

5) Динамичность, масштабируемость

Этот параметр характеризует способность отдела продаж быстро перестраиваться и адаптироваться в изменяющихся условиях рынка к новому ассортименту и условиям, а также возможность клонировать ОП (например, быстро открывать филиалы).

Необходимо отметить, что хотя каждый критерий имеет свои характеристики, в то же время он обусловлен наличием остальных.

Так управляемость немыслима без контроля, управляемость не может быть эффективна без правильно распределенных функций, а надежность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости.

Рисунок 1. Взаимодействие критериев между собой

gallery_135725_1337_2882.jpg

Синергетический эффект от применения всех критериев при организации продаж позволяет реализовать любые задачи в любых, даже в быстро меняющихся, рыночных условиях.

Давайте теперь применим эти критерии для создания максимально эффективной системы продаж.

На Рисунке 2 изображена эталонная модель отдела продаж, соответствующая критериям ФУНКД®.

Мы вводим понятие эталонная модель, так как она позволяет произвести быстрый анализ существующего отдела продаж, достаточно сравнить с ней свою структуру.

Эталонная модель содержит в себе необходимый функционал и определяет связи, которые являются значимыми для поддержания и развития системы продаж.

На основе эталонной строятся более конкретные и детально описываемые модели продаж под конкретный бизнес.

Рисунок 2. Эталонная модель отдела продаж

gallery_135725_1337_38794.jpg

В правильную структуру отдела продаж входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Эта структура точно отвечает тем задачам, которые обычно руководители ставят на работу с клиентами.

Необязательно, что именно такая будет у Вашей компании (помните, что структура делается под задачи!).

Почему так?

Пояснения к эталонной модели отдела продаж

У нас есть задача – пополнить нашу клиентскую базу, и поэтому выделяется группа активных продаж.

Понятно, что те, кто просеивают рынок и смотрят, куда мы можем поставлять свой товар (call-менеджеры), не могут довести сделку до конца. Им нужен квалифицированный менеджер, который будет «дожимать» эти сделки.

И возникает момент, когда после первых сделок начинается регулярная работа с клиентами, которая уже не требуют никаких «дожимов», такого напора, а требуется четкая работа по консультированию клиентов: помощь в выборе материала, ткани, формированию партии товара. Тогда есть смысл выделять менеджеров по работе с постоянными клиентами, которые будут осуществлять такую регулярную деятельность.

Иногда выделяют VIP клиентов отдельно, потому что они требуют больше внимания, другого ассортимента, часто комплексных поставок, которые не предусмотрены для всех Клиентов.

И очень часто появляется такая вспомогательная должность, как менеджер по документам, который занимается оформлением документов (спецификаций, договоров, накладных, актов, сертификатов) для клиентов.

Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам.

Не думайте, что такая структура всегда приводит к расширению штата. Мы просто делим существующую работу между разными должностями в соответствии с критериями ФУНКД®, количество сотрудников часто даже уменьшается!

А вот производительность труда и эффективность всего бизнеса вырастают в разы при снижении фонда оплаты труда.

Как перейти от существующей структуры отдела продаж к правильной для вашего бизнеса.

1.
Сравнить структуру своего отдела продаж с эталонной моделью.

2.
Выявить факторы в своей структуре, препятствующие росту продаж, использовав критерии
.

3.
Поставить цели развития продаж на 2-3 года.

4.
Определить, какие еще функции должны выполняться отделом продаж, чтобы эти цели были достигнуты.

5.
Построить новую структуру отдела продаж, которая обеспечит

6.
Прийти к нам на вебинар (трансляция через Интернет) …
J
для руководителей
. На нем мы расскажем дополнительно, что надо учесть при внедрении новой системы продаж, чтобы не наделать ошибки.

Рекомендую:

1) Подписаться на бесплатные дистанционные уроки для мебельщиков http://mmkc.justclick.ru/3course

2) Приобрести 1-ую книгу с историями построения мебельного бизнеса в России и СНГ http://mmkc.justclick.ru/book

ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ ПРИНЦИПОВ ФУНКД В КОНКРЕТНОЙ МЕБЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ БУДЕТ В СЛЕДУЮЩЕЙ СТАТЬЕ.

Следите за обновлением в блоге.

Aleksandrov.S

В подавляющем большинстве российских компаний отдел продаж потерял свою ключевую функцию – продавать, и на 70 – 80 процентов превратился в отдел по обслуживанию клиентов.

  • Вместо того чтобы искать новых клиентов, менеджеры общаются с одними и теми же постоянными клиентами.

  • Вместо того чтобы продавать весь ассортимент и предлагать новинки, менеджеры занимаются отгрузкой однажды выбранного клиентами товара.

Часть 1. Как умирают отделы продаж.

Начнем с начала. Любой отдел продаж создается для привлечения новых клиентов. Как это обычно выглядит: приходят менеджеры, им дается задание – искать клиентов. Они ищут, находят, продают им и делают это в течение года, двух, трех…

А потом появляется постоянная клиентская база, с которой тоже надо работать – увеличивать поставки, расширять продаваемый ассортимент, сохранять хорошие отношения. И постепенно объем работы с действующими клиентами настолько вырастает, что уже начинает не хватать время на поиск новых клиентов.

Ведь постоянные клиенты требуют достаточно много внимания, иначе их могут увести недремлющие конкуренты.

Помимо этого появляются рекламации, которые менеджерам приходится отрабатывать, появляется большой объем документооборота (счета, накладные, акты, сертификаты, сверки).

В результате все это приводит к тому, что менеджер тратит большую часть своего времени (или даже все) на работу с постоянными клиентами.

И к этим организационным причинам, которые мешают заниматься целенаправленно привлечением новых клиентов, примешивается еще один интересный психологический аспект, который подкрепляет и закрепляет эту тенденцию.

Как вы думаете, что легче: продать что-то постоянному клиенту или где-то найти нового и что-то ему продать?

Ответ очевиден.

Если сотрудники не мазохисты, то они будут стремиться выполнять более легкую,

приятную работу, а сложную избегать (кстати, так же будет поступать любой

сотрудник не только в отделе продаж, а на любой должности).

И, конечно, менеджеры боятся потерять заработок – ведь зарплата большинства из них привязана к процентам от выручки (оборота) или маржи. И вести поиск новых клиентов – занятие весьма рискованное, с непредсказуемым результатом. Уж лучше уговорить кого-нибудь из действующих клиентов. Как говорится, «лучше синица в руке …».

Многие руководители пытаются изменить эту тенденцию и придумывают самые изощренные системы мотивации. В одной фирме менеджерам готовы были платить за любой звонок, даже если он ни к чему не приведет, по 100 рублей. И они не звонили!

Надо понимать, что «холодный» обзвон - это 90% отказов с первого раза! Зачем опытным менеджерам попадать в ситуацию, неприятную для себя? Конечно, из под палки менеджеры делают какой-то там обзвон. Но когда я у руководителей спрашиваю: «Сколько раз в день ваши менеджеры звонят новым клиентам?», обычно звучат фразы о 5-10 звонках …в неделю (даже не в день!).

Представьте, если вы задумали вывести новый продукт и оповестить об этом потенциальных клиентов. Это ж сколько времени понадобится прозвонить хотя бы 500 компаний?! Целый год!!! С такой интенсивностью работы о завоевании рынка можно забыть…

Итак, подведем первые итоги.

Существуют 2 основных аспекта, которые не позволяют наладить активные продажи в традиционном отделе продаж:

1. Организационный – менеджеры перегружены текущей работой с клиентами.

2. Психологический – сотрудники стремятся избегать некомфортной сложной работы и боятся потерять в своих деньгах. Как показывает опыт, они будут стремиться выполнять только то, что им выгодно выполнять.

Как выглядит типичный отдел продаж. Рассмотрим наиболее распространенные структуры.

Несмотря на большое количество видов бизнеса, реально приходится иметь дело

с достаточно простой организацией отделов продаж.

Типичная структура отдела продаж №1.

gallery_135725_1337_801.jpg

Такое деление менеджеров в отделе продаж кажется вполне логичным. Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что разная логистика, может различаться цена, менталитет клиентов и так далее.

Если по ассортименту — потому что у каждой товарной группы своя специфика, и все знать одному человеку затруднительно.

Типичная структура отдела продаж №2.

gallery_135725_1337_1925.jpg

Во многих отраслях для подготовки сделки и заключения договора требуется оформить большое количество спецификаций, сертификатов и других документов. И возникает необходимость в сотруднике, который взял бы на себя эти функции. Так появляется менеджер по документообороту или помощник менеджера.

Плюсы традиционно существующих отделов продаж:

  • Понятная структура. Так делают все, поэтому такие структуры и распространены.
  • На 1-ом этапе развития компании непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё).

Так любой бизнес развивается. Сначала начинает один человек, потом двое, оба горят энтузиазмом, все делают сами. Потом начинают «зашиваться», нанимают

третьего, который тоже начинает делать все, четвертого и т.д. Вроде как немножко начинают распределяться какие-то обязанности: выделяется закупка, отдел продаж, производство. Тем не менее, все делают всё по максимуму.

Так и в отделе продаж. Сначала работает в отделе один менеджер, потом двое, трое, и каждый новый учится делать то же самое, что делают и другие менеджеры, те же самые функции. Когда начинаешь разбираться с функциями, которые выполняются в отделе продаж, их настолько много… Проводя анализ различных компаний мы выявили, что в среднем на менеджерах «висит» 45-80 различных функций.

Но минусов гораздо больше:

1. Каждый сотрудник – универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

При такой организации продаж, когда каждый сотрудник ведет так много дел, что даже не понятно, на кого все это по-быстрому раскидать (все и так загружены), где найти замену, потому что быстро научить не удастся.

2. На вывод нового сотрудника в нормальный рабочий цикл уходит очень много времени.

Есть трудности с подбором и обучением персонала. Как обычно это происходит? Приходит новый менеджер, ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу. И вот он, бедный, три месяца мыкается. Процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся какие-то результаты получают, часто не очень хорошие.

Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать?

И часто любая его продажа – это как-то некая удача. Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени.

Практика показывает – от 3 до 6 месяцев.

3. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес).

Об этом я уже писал ранее.

4. Ошибки в работе. Ни один человек не в состоянии вести все дела (и продажи, и документооборот, и рекламации, и отчетность) одинаково хорошо.

Многие руководители замечали, что у того менеджера, который классно продает, у него почему-то обычно бардак в бумагах. У того, кто продает мало - все бумаги в аккуратном состоянии.

Т.е. в одном человеке очень редко сочетаются такие качества как активность, эмоциональность при работе с клиентом, и педантичность, усидчивость при оформлении бумаг.

Где вы найдете такого специалиста, чтобы он хорошо занимался документооборотом, рекламации отрабатывал, новых клиентов находил и с постоянными всегда дружил, да еще и вам вовремя отчеты приносил?

Как рассуждает руководитель: «Я сам был менеджером по продажам, и все это успевал делать. Я найду таких же, у них все тоже будет получаться».

Только не забывайте - не все будут руководителями! Многие не хотят.

Мне нравится следующая классификация людей:

  • 15% людей готовы сами проявлять инициативу в работе и делать ее наилучшим образом. Их достаточно обучить, предоставив современные знания, инструменты и методики.
  • 60% людей могут работать качественно ... но только если их активно направлять и подталкивать. Их мало обучить - ими надо управлять, их надо правильно стимулировать и контролировать.
  • Ø 25% людей – как не старайся, ничего не будут делать ... так, как надо.

И если вы относитесь к 15% людей, и у вас эти качества сочетаются, то не

надо проецировать их на других людей.

Блоки функций, выполняемые отделом продаж

и/или связанные с ним.

gallery_135725_1337_5007.jpg

Даже при беглом изучении видно, что из 12 блоков лишь 3 относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся либо к обслуживанию клиента, либо к обслуживанию отдела продаж. То есть от 40% до 90%времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще!

Вы все еще думаете, что один человек может одинаково хорошо выполнять все эти 12 разных блоков функций?! Этого не было даже в первобытном обществе…

Продолжение следует.

А также рекомендую приобрести и почитать более подробно http://mmkc.justclick.ru/book

Aleksandrov.S

«Есть два вида сотрудников: одни пытаются избежать работы, другие берут на себя ответственность» - сказал Клаус Кобьелл, сославшись на разработчика теории управления персоналом Дугласа Макгрегора.

Как Вы думаете - каких больше?

«Кадры решают все» - этот слоган «забит» нам в голову со времен СССР. Он и породил веру в некий идеальный персонал, который придет, во всем разберется, самообучится, все сделает, как надо, и нам, руководителям, ничего не придется делать. И этот миф широко тиражируется по рынку.

Например, давайте найдем такого руководителя отдела продаж, который нам выстроит сам все продажи. Или переманим такого продавца-звезду, который поднимет продажи в нашем магазине.

С одной стороны, действительно, квалифицированные кадры могут определять рост и развитие бизнеса. С другой стороны, мы понимаем, что какой бы персонал не был хороший, какой бы человек не был лояльный, с ним может произойти в жизни все, что угодно. И, даже он сам не может полностью планировать свою жизнь.

Из личных наблюдений:

а) Если ищем «ангелов», то будьте готовы к проблемам небесного масштаба.

б) Только когда «звезды» зажигают вовремя, тогда этому кому-нибудь нужно.

Но если мы ищем такой идеальный персонал, таких «ангелов», то в дальнейшем мы можем получить проблемы небесного масштаба. Если у вас есть «звезда» продаж, то она, как правило, превращается в капризную «звезду» продаж, которая еще и начинает шантажировать руководство. И мы насколько привязаны к этому человеку, что сами не знаем, а что делать-то. Т.е. мы понимаем, что при его уходе у нас действительно «поплывут» продажи и, поэтому, находимся в зависимости от него.

Хорошо ли быть в зависимости от работающего у нас персонала?

Я часто спрашиваю: «А было ли у вас такое, что сидел менеджер-звезда в оптовом отделе, а потом уходил с клиентской базой и создавал свою компанию?». И многие отвечали, что да, было такое.

Оказывается, что идеальным персонал может быть только непродолжительное время.

Смирившись с мыслью о том, что персонал не идеальный, руководитель, тем не менее, считает, что сможет его изменить его установки, убеждения, ценности. Перевоспитать, другим словом.

Вы действительно верите, что вы можете это сделать? Ведь это серьезная работа по переформированию личности человека! Если вы поставили себе такую цель, то должны знать, что проблема изменения взрослого человека не решена уже на протяжении тысячелетий в педагогике и в психологии.

Если сам человек не захочет, вы с ним ничего не сможете сделать.

Возьмем, к примеру, продавца, работающего на вашей торговой точке.

Вы захотели внедрить стандарты, которые, по вашему разумению, приведут к увеличению продаж. Как сделать, чтобы продавец сам захотел изменить свое обычное поведение и стал соблюдать эти стандарты?

Если вы начнете его уговаривать, то уже знаете «Факт №3», что у каждого человека есть своя зона комфорта, и, что, достигая определенного уровня заработка, люди успокаиваются. И этот уровень заработка, к сожалению, у каждого разный. У одного он может находиться на уровне 25 тыс. рублей, а другого - 45 тыс. рублей.

Еще также надо учитывать, что у человека к определенному возрасту, а у вас работают уже не молодые люди: и 25, и 30, и 45 лет, на все есть свое мнение. И, даже, если они не говорят его открыто, то это не значит, что у них нет фильтров, через которые они пропускают информацию. И там стоят достаточно жесткие блокировки, вроде: «ну вот, опять руководство чего-то придумало, лучше бы денег дали».

И разговоры «за жизнь» ни к чему не приводят.

Еще сейчас модно создавать некий «командный дух», который призван всех сплотить. Для этого проводятся вечеринки, корпоративы, чтобы все друг друга в коллективе знали, уважали, любили. Правда, как только человека что-то не устраивает, то никакой корпоратив не поможет ему, чтобы остаться в компании. Он просто встает и уходит.

И не стоит забывать, что хорошая атмосфера не равносильна эффективности и тому результату, которого мы ожидаем от человека. Человеку может нравиться коллектив, он чувствует себя комфортно, но ради этого не будет стараться больше.

И вот здесь проявляется еще один стереотип руководителя – «а я, все-таки, найду у него «волшмордаю кнопку», на которую нажму, и он начнет делать то, что я хочу. Эта «волшебная кнопка» – такая система мотивации, которая заставит пахать человека на себя и на меня с полной отдачей!

gallery_135725_1334_14994.jpg

Но, так как у сотрудников есть зона комфорта, поиск «волшебной кнопки» затягивается.

Ведь если бы сотрудник хотел пахать, он пахал бы, как пашут ваши продавцы-звезды: подбегал бы к каждому покупателю и начинал его раскручивать на продажу. Но так не происходит.

Я встречал в компаниях такую, например, систему оплаты труда в оптовом отделе продаж. За каждый «холодный» звонок потенциальному клиенту руководство готово было платить менеджеру 100 руб. вне зависимости от результата, к которому приведет этот звонок. Даже, если он не получил никакого положительного результата. Получается, сделал 10 звонков в день, и будет 1000 руб. И, что вы думаете?! – Менеджеры не звонили!!

Вот почему нам и нужны технологии и стандарты продаж! Нам нужно, чтобы сотрудники выходили за этот уровень комфорта. А если все будут сидеть в своей зоне комфорта, то у нас никогда компания не вырастет.

Потому что нет такой «волшебной пилюли», дав которую персоналу, мы заставим его самообучиться, изучить все необходимые материалы, ассортимент, начать обзвон новых клиентов, составлять наработки, улыбаться, да и вообще думать за нас!

Если у вас не придумана технология работы с клиентом, то это не позволит вам получить максимальную конверсию с каждого потенциального клиента, будь это розница или опт.

Поэтому вначале разрабатывается технология продаж, а потом уже мы вписываем персонал в нее. То есть обучаем работать, используя ее, контролируем и мотивируем на это.

Есть простая аналогия.

Если вы отдадите ребенка в спортивную секцию, то,через какое-то время, даже не будучи самым талантливым, он все равно будет показывать результаты лучше, чем тот ребенок, который в эту спортивную секцию не ходит. Так как его вписывают в определенную систему тренировок, которая является технологией подготовки спортсменов.

Еще в начале 50-х годов прошлого века спортсмены с шестом едва достигали высоты в 4м 80 см. И, вдруг, их результат скакнул сразу на 15 см, а затем еще на полметра. Благодаря чему это произошло? Мотивации? Нет,технологии. Был разработан шест из совершенно нового материала, фибергласса, который позволил всем спортсменам, а не только одному, самому талантливому, резко улучшить свои результаты.

Вывод из изложенных выше стереотипов - простой. Нужны не идеальные люди, а технологии, которые встраивают персонал в процесс продаж! Поэтому надо садиться и начинать их создавать. Чтобы, повторюсь, избежать всех тех проблем, которые выше перечислены.

Я не против персонала. Я против подмены реальной работы управленца мечтами о хороших сотрудниках, которые сами придут, сами все сделают, сами вам деньги заработают.

По сути дела, такие установки приводят к замещению действительной работы руководителя, которая заключается, прежде всего, в планировании, организации работы, построении системы обучения и контроля поиском персонала, который сам по себе все будет делать.

Мало того, время отдельных «фишек» прошло, они долго не работают. Тактик всегда проиграет стратегу на длинной дистанции.

А как выстроить в компании технологию продаж, стандарты, систему контроля и управления и вписать в нее персонал?

Эти шаги описаны здесь http://mmkc.justclick.ru/book

Рекомендую:

1) Подписаться на бесплатные дистанционные уроки для мебельщиков http://mmkc.justclick.ru/3course

2) Приобрести 1-ую книгу с историями построения мебельного бизнеса в России и СНГ http://mmkc.justclick.ru/book

Aleksandrov.S

2. Уровень продавец-покупатель

Есть 3 ситуации на торговой точке, в которых покупатель произносит фразу «Я видел такую же мебель, как у Вас, в другом салоне дешевле»:

1. Врет.

2. Ошибается (видел, но не такую).

3. Видел действительно такую же.

Теперь подробнее о каждой из них.

Ситуация 1. Покупатель врет.

Этому могут быть 2 причины:

1-ая – покупатель хочет прервать контакт с Вами и называет причину, которая выглядит очень весомо. В данном случае придется разобраться, почему он хочет прервать контакт – не понравилось общение с продавцом, не нравится данная модель или не устраивает цена, но предпочитает назвать другую причину.

2-ая – покупатель хочет сманипулировать Вами. Он хочет, чтобы продавец заволновался и начал предлагать скидки. И часто так и происходит! Здесь надо помнить золотое правило торгов: «Я готов пойти навстречу вам, если вы пойдете навстречу мне!».

Например: «Я готов дать Вам скидку, если Вы оплатите всю сумму сразу!»

Не поддавайтесь шантажу покупателя, иначе потеряете уважение к себе!

Ситуация 2. Покупатель ошибается (видел, но не такую).

Действительно, похожих моделей очень много, они могут отличаться незначительными деталями, и покупателю легко было запутаться. Продавцу придется выяснить, так ли это на самом деле.

Ситуация 3. Покупатель видел действительно такую же.

Если ваша фирма является производителем, который продает через дилеров или,

наоборот, сама дилер, то такая ситуация вполне возможна.

Встает вопрос: точно ли покупатель запомнил цену и сравнивает ли и другие параметры (доставка, сборка, дизайн).

Из описания ситуаций становится понятно, что главной стратегией работы с клиентом во всех случаях будет являться прояснение ситуации (так как возражение может быть надуманным, отговоркой, а может и истинным).

Для этого применяем следующий алгоритм работы с Клиентом.

Из первой части статьи помним, что покупатель находится в состоянии тревоги,

неопределенности. Возможно, покупатель просто перепроверяет информацию,

услышанную ранее, или это не сильно значимый для него момент. Вот почему надо сначала создать комфортную, психологически благоприятную среду для общения, показать, покупателю, что мы услышали его и учтем его мнение.

Шаг 1. Принять (т. е. не начать спорить и кидаться в бой со своими аргументами).

Шаг 2. Задать уточняющий вопрос.

Шаг 3. В зависимости от ответа покупателя уже аргументировать.

Шаг 4. Задать встречный вопрос или стимулировать к

следующему этапу (замеру, покупке, оформлению сделки).

gallery_135725_1320_92087.jpg

Начните использовать эти приемы при взаимодействии с рынком и покупателями, и Вы увидите, как вырастет число и сумма заключаемых договоров!

Главное помните: «Возражение – это не факт, возражение – это мнение Клиента, и с ним можно работать!»

Удачи Вам в этом!

P.S. можете посмотреть видео на эту тему здесь https://www.youtube.com/watch?v=JtuzYoAVe50

Рекомендую:

1) Подписаться на бесплатные дистанционные уроки для мебельщиков http://mmkc.justclick.ru/3course

2) Приобрести 1-ую книгу с историями построения мебельного бизнеса в России и СНГ http://mmkc.justclick.ru/book

Aleksandrov.S

Такое возражение слышали многие мебели.

Откуда оно берется, и как с ним работать.

Покупатель сомневается в выборе, покупатель возражает. Покупатель упорно отстаивает свое мнение. И часто его мнение ни чем не обосновано.

Что делать продавцу? Что делать компании? Ведь подчас приходится выслушивать совершенно абсурдные вещи.

Откуда берутся возражения?

Каждый из нас имеет свой опыт жизни, свои переживания, и любую новую информацию мы пропускаем через их призму. Для каждого из нас ценностью является свой мир, свой взгляд. Кто-то охотно делится своим видением, кто-то оставляет при себе.

Встречаясь с новым – это может быть новая информация, новая ситуация, новое слово, новый предмет, товар – в нас автоматически включается настороженно-исследовательский инстинкт. И кто-то стремительно рвется познать новое (трогает, щупает, задает кучу вопросов), кто-то делает это агрессивно-провокативно (вызывает на бой, предлагает помериться силами), а кто-то, при малейшей опасности (даже мнимой) тут же убегает (прерывает контакт, закрывается).

Такой тип поведения достался нам в наследство от наших предков, которые активно боролись за выживание в этом незнакомом, малопонятном, часто опасном мире.

Полезно помнить, что в мозгу человека всего несколько центров удовольствия и десятки центров тревожности!

Ганс Селье, исследователь психологии поведения, определил, что в стрессовой ситуации (а такой для нас является, в том числе, незнакомая или малознакомая ситуация) человек проявляет всего 2 реакции: нападение или избегание. Агрессию или пассивный уход.

Возвращаемся к нашему покупателю мебели. Когда последний раз он покупал себе кухню, делал гардеробную, заказывал шкаф-купе или диван?

Чем больше срок давности, тем осторожнее, в большинстве случаев, он будет подходить к выбору. Чем выше значимость покупки (из-за срока давности значительной для этого покупателя цены), тем больше он тревожится, тем более склонен откладывать решение.

Как решить эту проблему?

Прежде всего, надо отчетливо понимать: раз есть страхи, тревоги, то надо покупателя успокоить. Для этого рассеять опасения, успокоить, создать комфортную, психологически благоприятную среду для восприятия потенциальным Клиентом наших аргументов.

Давайте рассмотрим возможные решения на 2-х уровнях:

  • На уровне взаимодействия компании с рынком.
  • На уровне взаимодействия продавца с покупателем.

Уровень компания-рынок.

1. Решение стратегическое: грамотное позиционирование.

Ну как тут не вспомнить IKEA!

Почему в сознании рядового потребителя сложился образ IKEA как компании, продающей по выгодным ценам?

Используется прекрасный маркетинговый ход: ходовые товары – по сниженной цене, остальные по нормальной и, даже, высокой.

Посмотрите их рекламу, и Вы увидите, что, в первую очередь, рекламируются, так называемые товары-локомотивы, которые представляют наибольший интерес для покупателя.

Они предлагаются по низким ценам. Тем самым, формируется нужный стереотип «здесь дешевле!», который автоматически переносится и на остальные товары IKEA.

Покупатель, среагировав на эти, как правило, ходовые товары, едет за ними, покупает их. А попутно совершает ряд других покупок, так как IKEA с потрясающей эффективностью использует принципы мерчендайзинга, стимулирующие людей на спонтанные приобретения!

И уходит довольным!

Попробуйте в этой ситуации доказать покупателю, что в вашей фирме товар качественнее и ниже по цене!

И это еще не все!

Как снять страх ошибки и ускорить принятие решения (чтобы покупатель меньше

задавался вопросом «А, может, еще где-то посмотреть»?)

«Вы можете вернуть товар в течение 60 дней!» – обещает слоган на оборотной стороне чека, тем самым успокаивая и стимулируя к покупке.

Эти 2 эффективных маркетинговых приема позволили грамотно спозиционировать компанию в глазах потребителя и осложнили жизнь их конкурентам.

Господа, а как Вы позиционируете свою компанию?

2. Решения тактические.

2.1.

Контраргумент по цене.

В одном крупном магазине был использовании следующий прием. С потолка свешивался огромный транспарант с надписью: «Мы дадим ту же цену!». Подразумевалось, что компания готова предложить ту же цену, что указана в рекламных объявлениях и ценниках их конкурентов.

2.2. Задать другие критерии выбора.

Прием используется для того, чтобы отвлечь внимание покупателя от цены и перевести на другие, важные при покупке мебели, нюансы.

Например,

один из салонов по продаже итальянской мебели, чтобы отстроиться от салона

аналогичной и, соответственно, более дешевой мебели из Китая, разложил на всех

образцах сертификаты итальянской фабрики с указанием ее контактов (адреса,

телефона, сайта). Тем самым салон решал задачу и позиционирования, и вводил

критерий истинности страны происхождения.

Дополнительные критерии могут быть введены и по сервису (дизайну, постгарантийному обслуживанию).

2.3. Задать

критерии оценки товара.

Грамотный подход использует компания «Sleep System». Она выпустила буклет, в котором написано основные факторы, которые должен учесть покупатель при выборе матраса. И эти факторы показывают, что самый лучший выбор – это матрасы из материала Tempur, именно из того, что продает эта компания!

Кстати,

приемам «Задать критерий выбора» и «Задать критерии оценки» товара стоит

обучить продавцов, так как они могут сыграть решающую роль при стимулировании покупателя купить ваш товар прямо сейчас!

Продолжение следует. В следующей части будут даны готовые фразы для отработки этого возражения.

Рекомендую:

1) Подписаться на бесплатные дистанционные уроки для мебельщиков http://mmkc.justclick.ru/3course

2) Приобрести 1-ую книгу с историями построения мебельного бизнеса в России и СНГ http://mmkc.justclick.ru/book

Aleksandrov.S

Однажды одна мебельная компания задумалась: «А почему в их отделе продаж из 15 менеджеров только трое продают весь ассортимент?». И решила она изменить систему оплаты труда.

Теперь за продажу одной группы товара менеджеры могли получить только 2% с продаж (цифры условные), за 2 группы – 4%, 3 группы – 6%, 4 группы – 8%.

И стали ждать результатов. Но их не появилось.

Тогда задумались они еще раз. И решили проверить знания продавцов. И выяснилось тут, что не знают они ни характеристик товара, ни отличия их от конкурирующих товаров, и не могут правильно его преподнести клиенту.

И руководство обратилось в отдел закупок и договорилось о еженедельном обучении отдела продаж.

Вот тогда появились первые результаты по продажам.

Но это еще не конец истории. Так как, все равно, продажи по другим группам товаров подрастали медленно.

И заподозрило руководство неладное. И решили опять проверить знания менеджеров. И тут выяснилось, что большинство менеджеров из этого обучения мало что выяснило.

Тогда осерчало руководство и постановило так:

А продолжение в видеоролике :)

Рекомендую:

1) Подписаться на бесплатные дистанционные уроки для мебельщиков http://mmkc.justclick.ru/3course

2) Приобрести 1-ую книгу с историями построения мебельного бизнеса в России и СНГ http://mmkc.justclick.ru/book

Aleksandrov.S

Признаки неправильно построенной структуры компании:

1. Все сотрудники перегружены работой и не успевают выполнять в срок важные задания

2. Большой срок адаптации новых сотрудников, их вывод в полноценный рабочий цикл (3-6 месяцев и больше)

3. Компания застопорилась в развитии, затраты растут, а продажи нет или падают

4. Нарушены нормы управляемости

5. Смешены квалифицированные и малоквалифицированные функции в одной должности

6. Повышены требования к квалификации персонала

7. В компании работает более 50% уникальных специалистов.

Как правило, организация построенная на вышеперечисленных принципах будет постоянно испытывать трудности в развитии, ошибки в коммуникации между отделами, сложности в управлении. Поэтому часто при больших оборотах прибыли почти не остается, или компания все время задыхается от недополученных продаж.

Проще говоря, маленькая компания никогда не станет большой, а компания может развалиться, свернуться в любой момент

Решение этих вопросов не избежит ни одна компания, которая хочет сделать свой бизнес Рентабельным, Управляемым и Надежным.

Чтобы решить эти вопросы, надо использовать определенные подходы к построению организационной структуры компании.

О них рассказывается в видео "Принципы построения эффективной структуры мебельной компании".

  • Приведены 2 реальных кейса (случая) реструктуризации оптово-розничной компании и оптового отдела продаж разных мебельных компаний.
  • Приведены точные шаги, которые были сделаны в этих компаниях, примеры изменения системы оплаты труда.

​! Видео требует внимательного, неспешного просмотра. Продолжительность - 1 ч. 18 мин.

http://youtu.be/NnJzD8PVk9A

Дополнительные материалы здесь

Рекомендую:

1) Подписаться на бесплатные дистанционные уроки для мебельщиков http://mmkc.justclick.ru/3course

2) Приобрести 1-ую книгу с историями построения мебельного бизнеса в России и СНГ http://mmkc.justclick.ru/book